Alex Kerr

Since the 1970s, Japanese quality has become a byword, and many a book and article has been penned on the subject of Kaizen, ‘improvement,’ a form of corporate culture in which employers encourage their workers to submit ideas that will polish and improve efficiency. The writers on Kaizen, however, overlooked one weakness in this approach, which seemed minor at the time but has seriously impacted Japan’s technology. Kaizen’s emphasis is entirely on positive recommendations; there is no mechanism to deal with negative criticism, no way to disclose faults or mistakes—and this leads to a fundamental problem of information. People keep silent about embarrassing errors, with the result that problems are never solved.

4 thoughts on “Alex Kerr

  1. shinichi Post author

    Dogs and Demons: Tales From the Dark Side of Modern Japan

    by Alex Kerr

    . . . Japan has a fundamental problem with information itself: it’s often lacking, and when it does exist, is fuzzy at its best, bogus at its worst. In this respect, Japan’s traditional culture stands squarely at odds with modernity—and the problem will persist. The issue of hidden or falsified information strikes at such deeply rooted social attitudes that the nation may never entirely come to grips with it. Because of this, one may confidently predict that in the coming decades Japan will continue to have trouble digesting new ideas from abroad—and will find it more and more difficult to manage its own increasingly baroque and byzantine internal systems.

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    Tatemae is a charming attitude when it means that everyone should look at the other way at a guest’s faux pas in the tearoom; it has dangerous and unpredictable results when applied to corporate balance sheets, drug testing, and nuclear-power safety reports.

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    It is not, of course, only the Japanese who find flat sterile surfaces attractive and kirei. Foreign observers, too, are seduced by the crisp borders, sharp corners, neat railings, and machine-polished textures that define the new Japanese landscape, because, consciously or unconsciously, most of us see such things as embodying the very essence of modernism. In short, foreigners very often fall in love with kirei even more than the Japanese do; for one thing, they can have no idea of the mysterious beauty of the old jungle, rice paddies, wood, and stone that was paved over. Smooth industrial finish everywhere, with detailed attention to each cement block and metal joint: it looks ‘modern’; ergo, Japan is supremely modern.

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    No foreign architect of stature, such as I. M. Pei, resides in Japan. Foreign architects come to Japan on short-term contracts, erect a skyscraper or a museum, and then leave. But subtle and sophisticated approaches to services and design—the core elements of modern building technology—cannot be transmitted in this way. Japan is left with the empty shells of architectural ideas, the hardware without the software.

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    As a matter of historical fact, Japan has suffered far less from wars, famines, and floods than China, for example, where these disasters have resulted in the loss of millions of lives and the destruction of much of China’s perishable physical heritage… Italy, likewise, has endured volcanoes and earthquakes far more severe than Japan has ever experienced, yet ‘impermanence’ is not the abiding theme of Italian or Chinese literature. That it so dominates Japanese thought may have something to do with the ancient desire for Wa, ‘peace’ or ‘stasis.’ Any sudden change, whether in politics or the weather, is an insult to Wa. Hence the fear of and fascination with ‘impermanence.

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    The emperor of China asked his court painter, «What’s easy to paint and what’s hard to paint?» and the answer was «Dogs are difficult, demons are easy.»

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  2. shinichi Post author

    犬と鬼-知られざる日本の肖像
    by アレックス カー
    (2002)

    子供の頃から日本に住んでいた私は、古い街が破壊され、山と川がコンクリートで覆われていく様子を幾度となく目にしていたが、次第にこうした光景は、先進国として何かおかしいと違和感を抱くようになった。

    ただ憂いているばかりでは仕方ないため、1995年から官僚制度などの統計データを収集して、政治や経済の仕組みがどのようにして困難な状況を招いたのか、他の先進国との比較を通して調査を行った。「文化」と「自然破壊」というテーマから始まった調査だったが、「バブル」、「金融」、「教育」、「観光」、「原発」など、対象は多分野に広がった。2001年に出版された“Dogs and Demons”(英語版)、翌年の『犬と鬼』(日本語版)は、この研究の成果である。

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  3. shinichi Post author

    意外と知らない、トヨタの「カイゼン」の本質

    コミュニケーションでも生産性は上げられる

    by 岡内 彩

    現状を常によりよい方向に改善

    みなさんの職場風土を、ひと言で表現してみてください。「アグレッシブ」「成長志向」「安心・確実」……。さまざまな表現があるでしょう。同様に、トヨタであればどのような言葉をイメージしますか。おそらく、代名詞のように使われる「改善」が思い浮かんだ方も多いのではないでしょうか。

    「改善」は海外でもそのまま“Kaizen”と表現されるほどに、現在は世界規模で取り組まれている日本のお家芸の1つです。元々は製造業で行われていましたが、今はサービス業などにも広がりつつあります。

    トヨタにとって、「改善」は会社経営の根幹です。創業期からの価値観をベースに従業員の行動規範としてまとめられ、2001年に発表された「トヨタウェイ」にも、「知恵と改善」「人間性尊重」が2本柱として明記されるほどです。わかりやすく言うと、無限の可能性をもっている人間の力を最大限に活かすには、知恵を絞って現状を常によりよい方向に改善しようということです。

    この考えはトヨタの行動規範として掲げられているだけではなく、実際に現場の日々の業務でも実践されています。だからこそ、トヨタの現場では以下のような言葉が脈々と語り継がれています。

    「会社には仕事に行くのではなく、知恵を出しに行くのだ」
    (常に現場では知恵を求められる)

    「ムダな仕事をさせることは、その人の人生をムダにすること」
    (部下の能力を最大限に引き出すことが、上司の役割)

    「仕事とは、作業+改善である」
    (決められたことをやるだけ(作業)では、仕事とは言えない)

    今日はこの「トヨタの改善」を続けることでどのような組織になることができるのか、2つの観点からお伝えします。

    ①常に組織が進化するようになる

    みなさんの組織も、それぞれに目標があると思います。しかし、改善ができるようになると、目標を達成できるだけではなく、目標自体がどんどんレベルアップして、組織も進化していくというサイクルが出来上がります。しかし、それには次の3つのステップがあります。

    まずはどのレベルにあたるのかを把握する

    1つ目のステップは、「標準」があること。標準とは、現時点で最善とされるやり方や条件で、仕事の進め方や所用時間、物の置き場などさまざまなものがあります。また、標準があれば現状に対しての正常・異常も判断できます。正常であればより上を目指し、異常であればまずは標準を守るように対策するというように、現状に即した正しい判断ができるようになります。弊社が多くの顧客企業にトヨタ方式を導入するときにも、改善活動の初期段階では、まずこのレベルを目指します。

    2つ目のステップは、標準通りにできること。ここで初めて、現段階で目指している状態に達しているということになります。現場で標準をキープしてもらうためには、標準が組織の隅々にまで理解・納得されていることが大前提です。そのために行う現場へのアプローチは、出来上がった標準の内容を丁寧に説明して理解を促すことだけでなく、標準の作成段階から関与してもらうことで、「現場の納得感」を高めることが必要です。一見、標準を決める段階だけにフォーカスすると余計な時間がかかっているように思えますが、現場の落とし込みがスムーズになるので、周知・徹底まで含めて考えると十分にやる価値があるのです。

    3つ目のステップは、標準が常に進化していること。そのタイミングでの標準を達成したとしても、常により上の標準を設定してそれを目指すことで、現場は進化していきます。継続的な進化の際に有効なのが、他職場・他社での好事例の活用です。

    トヨタでは、職場での好事例はさまざまな会議でスピーディに共有され、担当者は上司から「他部署の良い取り組みはその現場に行って、自分の目で見てくるように」と言われ、自職場への応用を促されます。このように、他職場や自社以外の業界全体の流れにもアンテナを広げることで、新しい目標設定がスムーズになります。

    最初から最上位レベルに達することはできません。まずはご自身の職場はどのレベルにあたるのかを把握したうえで、目指すべきレベルを設定してください。

    全体が一体となって成長する

    ②組織の縦・横のコミュニケ―ションが活発になる

    次は、コミュニケーションです。トヨタの現場で必ず実行される5S(Seiri整理・Seiton整頓・Seisou清掃・Seiketsu清潔・Sitsuke躾の頭文字をとったもの)は、「キレイになってうれしい」という心理的効果以上に、仕事の生産性を上げることを目的にしています。トヨタのコミュニケーションも同様で、「職場の風通しがよくなる」こと自体よりも、仕事の生産性を上げることを目的としています。

    まずは、縦のコミュニケーションから。トップが現場に対して行うコミュニケーションでは、組織として目指している方針・取り組み等がしっかり現場レベルでも理解され、従業員の頑張りが会社方針の達成に寄与するようにします。現場の意見を無視した上意下達となって現場で不満がくすぶることや、現場ではいろいろとやっているけれどその方向がバラバラということがなくなります。

    逆に、現場が組織の上層部に対して働きかけるコミュニケーションの場合は、従業員のさまざまなアイデアを会社運営のプロセスに取り入れるようにします。特にオペレーション面では現場の従業員が最も熟知しているので、彼ら・彼女らに継続的に改善の提案・実施をしてもらうことで、現場は着実に進化していきます。

    従業員のアイデアを活用する効果は、当面のオペレーション進化にとどまりません。通常の作業をひたすらミスなく繰り返すことを求められる現場では、従業員のモチベーションは低下しがちです。ミスの分だけ減点するのではなく、質の良いアイデアの分だけ加点するスタイルに加えて、自らのアイデアが会社に貢献しているという満足感から、メンバーのモチベーションが大きく向上するのです。

    これは、1分前後の作業サイクルをひたすら繰り返すトヨタの工場といった現場でも言えることです。トヨタには、現場の作業者のアイデアを具現化する社内制度「創意くふう提案」があります。これは、従業員のモチベーションを向上させる貴重な機会だったとトレーナーたちは口をそろえます。

    モチベーションが向上した従業員はさらに多くのアイデアを出してくれるので、現場はどんどん成長していきます。多くの現場では従業員のアイデアを引き出すためのしかけが往々にして不足しており、その意味で大きな成長余地があると言えます。

    組織全体の進化を後押し

    次は、職場間で行われる横のコミュニケーションです。改善活動の初期は1つの部署などの小さい範囲で完結できるテーマが大半ですが、活動が進んでテーマが壮大になるほど多くの人・部署の協力が必要になります。そのため、改善活動が進むにつれ、部署間の連携が進んできます。

    また、部署間で切磋琢磨する風土も醸成されるので、ほかの職場での好事例を自身の職場に取り入れようという動きが生まれます。このような動きを「横展開」と言いますが、この動きは、個別の職場での効果を全体に波及させる意味で組織全体の進化を後押しします。また、基になるアイデアがあるので、ゼロベースで考えるよりもスピーディに職場が成長することにつながります。

    このように改善活動は、目指すレベルをどんどん進化させ、縦・横の密なコミュニケーションを通じて全体が一体となって成長する組織をつくりあげます。ここまで来れば、会社の方針と各職場でのさまざまな取り組みが連動し、現場での人材育成もどんどん進むようになります。そして、「こんな人材がいたのか」というスターが現場から継続的に排出され、人が交代しても時間が経っても常に組織が進化している状態になります。これらの効果は、改善活動を愚直に続けた組織だけが、得ることができる「果実」なのです。

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  4. shinichi Post author

    Kaizen

    Wikipedia

    https://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen

    Kaizen (改善, かいぜん), the Japanese word for “improvement”, is a concept referring to business activities that continuously improve all functions and involve all employees from the CEO to the assembly line workers. Kaizen also applies to processes, such as purchasing and logistics, that cross organizational boundaries into the supply chain. It has been applied in healthcare, psychotherapy, life coaching, government, and banking.

    By improving standardized programs and processes, kaizen aims to eliminate waste and redundancies (lean manufacturing). Kaizen was first practiced in Japanese businesses after World War II, influenced in part by American business and quality-management teachers, and most notably as part of The Toyota Way. It has since spread throughout the world and has been applied to environments outside business and productivity.

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