This age of globalization has made it easy to imagine that the decades ahead will bring more convergence and more sameness. But I don’t think that’s true. My own answer to the contrarian question is that most people think the future of the world will be defined by globalization, but the truth is that technology matters more. Without technological change, if China doubles its energy production over the next two decades, it will also double its air pollution. If every one of India’s hundreds of millions of households were to live the way Americans already do—using only today’s tools—the result would be environmentally catastrophic. In a world of scarce resources, globalization without new technology is unsustainable.
これまで富を創造してきた古い手法を世界中に広めれば、生まれるのは富ではなく破壊だ。資源の限られたこの世界で、新たなテクノロジーなきグローバリゼーションは持続不可能だ。
Peter Thiel on the challenge of the future
by Peter Thiel and Blake Masters
https://fortune.com/2014/09/04/peter-thiels-the-challenge-of-the-future/
Whenever I interview someone for a job, I like to ask this question: “What important truth do very few people agree with you on?”
This question sounds easy because it’s straightforward. Actually, it’s very hard to answer. It’s intellectually difficult because the knowledge that everyone is taught in school is by definition agreed upon. And it’s psychologically difficult because anyone trying to answer must say something she knows to be unpopular. Brilliant thinking is rare, but courage is in even shorter supply than genius.
Most commonly, I hear answers like the following:
“Our educational system is broken and urgently needs to be fixed.”
“America is exceptional.”
“There is no God.”
Those are bad answers. The first and the second statements might be true, but many people already agree with them. The third statement simply takes one side in a familiar debate. A good answer takes the following form: “Most people believe in x, but the truth is the opposite of x.” I’ll give my own answer momentarily.
What does this contrarian question have to do with the future? In the most minimal sense, the future is simply the set of all moments yet to come. But what makes the future distinctive and important isn’t that it hasn’t happened yet, but rather that it will be a time when the world looks different from today. In this sense, if nothing about our society changes for the next 100 years, then the future is over 100 years away. If things change radically in the next decade, then the future is nearly at hand. No one can predict the future exactly, but we know two things: It’s going to be different, and it must be rooted in today’s world. Most answers to the contrarian question are different ways of seeing the present; good answers are as close as we can come to looking into the future.
When we think about the future, we hope for a future of progress. That progress can take one of two forms. Horizontal or extensive progress means copying things that work—going from 1 to n. Horizontal progress is easy to imagine because we already know what it looks like. Vertical or intensive progress means doing new things—going from 0 to 1. Vertical progress is harder to imagine because it requires doing something nobody else has ever done. If you take one typewriter and build 100, you have made horizontal progress. If you have a typewriter and build a word processor, you have made vertical progress.
At the macro level, the single word for horizontal progress is globalization—taking things that work somewhere and making them work everywhere. China is the paradigmatic example of globalization; its 20-year plan is to become like the United States is today. The Chinese have been straightforwardly copying everything that has worked in the developed world: 19th-century railroads, 20th-century air conditioning, and even entire cities. They might skip a few steps along the way—going straight to wireless without installing landlines, for instance—but they’re copying all the same.
The single word for vertical, 0-to-1 progress is technology. The rapid progress of information technology in recent decades has made Silicon Valley the capital of “technology” in general. But there is no reason why technology should be limited to computers. Properly understood, any new and better way of doing things is technology.
Because globalization and technology are different modes of progress, it’s possible to have both, either, or neither at the same time. For example, 1815 to 1914 was a period of both rapid technological development and rapid globalization. Between the First World War and Kissinger’s trip to reopen relations with China in 1971, there was rapid technological development but not much globalization. Since 1971, we have seen rapid globalization along with limited technological development, mostly confined to IT.
This age of globalization has made it easy to imagine that the decades ahead will bring more convergence and more sameness. But I don’t think that’s true. My own answer to the contrarian question is that most people think the future of the world will be defined by globalization, but the truth is that technology matters more. Without technological change, if China doubles its energy production over the next two decades, it will also double its air pollution. If every one of India’s hundreds of millions of households were to live the way Americans already do—using only today’s tools—the result would be environmentally catastrophic. In a world of scarce resources, globalization without new technology is unsustainable.
New technology has never been an automatic feature of history. Our ancestors lived in static, zero-sum societies where success meant seizing things from others. They created new sources of wealth only rarely, and in the long run they could never create enough to save the average person from an extremely hard life. Then, after 10,000 years of fitful advance from primitive agriculture to medieval windmills and 16th-century astrolabes, the modern world suddenly experienced relentless technological progress from the advent of the steam engine in the 1760s all the way up to about 1970. As a result, we have inherited a richer society than any previous generation would have been able to imagine.
Any generation excepting our parents’ and grandparents’, that is: In the late 1960s, they expected this progress to continue. They looked forward to a four-day workweek, energy too cheap to meter, and vacations on the moon. But it didn’t happen. The smartphones that distract us from our surroundings also distract us from the fact that our surroundings are strangely old: Only computers and communications have improved dramatically since midcentury. That doesn’t mean our parents were wrong to imagine a better future—they were only wrong to expect it as something automatic. Today our challenge is to both imagine and create the new technologies that can make the 21st century more peaceful and prosperous than the 20th.
このグローバル化の時代により、今後数十年でさらなる収束とさらなる同一性がもたらされるであろうことは容易に想像できます。 しかし、それは真実ではないと思います。 逆張りの質問に対する私自身の答えは、ほとんどの人が世界の将来はグローバリゼーションによって決まると考えているが、真実はテクノロジーの方が重要だということです。 技術的な変化がなければ、中国が今後 20 年間でエネルギー生産を 2 倍にすれば、大気汚染も 2 倍になるでしょう。 インドの何億世帯も、現代の道具だけを使ってアメリカ人と同じように暮らしていたら、その結果は環境的に壊滅的なものになるでしょう。 資源が乏しい世界では、新しいテクノロジーのないグローバリゼーションは持続不可能です。
Your mind is software. Program it.
Your body is a shell. Change it.
Death is a disease. Cure it.
Extinction is approaching. Fight it.
The something of somewhere is mostly just the nothing of nowhere.
**
Brilliant thinking is rare, but courage is in even shorter supply than genius.
ゼロトゥワン
by ピーター・ティール
１、僕たちは未来を創ることができるか
採用面接でかならず訊く質問がある。
「賛成する人がほとんどいない、大切な真実はなんだろう？」
明晰な思考のできる人は珍しいし、勇気のある人は天才よりもさらに珍しい。
未来を正確に予測できる人などいないけれど、次の二つのことだけは確かだ。
未来は今と違う、だけど未来は今の世界がもとになっている。
これまで富を創造してきた古い手法を世界中に広めれば、生まれるのは富ではなく破壊だ。資源の限られたこの世界で、新たなテクノロジーなきグローバリゼーションは持続不可能だ。
スマートフォンで生活が変わったような気になっても、実は周囲の環境は驚くほど昔と変わっていない。
孤独な天才は、芸術や文学の名作を生み出すことはできても、ひとつの産業を丸ごと創造することはできない。
スタートアップとは、君が世界を変えられると、君自身が説得できた人たちの集まりだ。
２、1999年のお祭り騒ぎ
ドットコムという名がつけば価値が一晩で倍になった時代には、そんな不合理こそが合理的だった。
ビジネスについて、過去の失敗への間違った反省から生まれた認識はどれか。
何よりの逆張りは、大勢の意見に反対することではなく、自分の頭で考えることだ。
３、幸福な企業はみなそれぞれに違う
完全競争下では長期的に利益を出す企業は存在しない。
永続的な価値を想像してそれを取り込むためには、差別化のないコモディティ・ビジネスを行ってはならない。
独占企業は自分を守るために嘘をつく。
非独占企業は反対の嘘をつく──「この市場には自分たちしかいない」と。
カネのことしか考えられない企業と、カネ以外のことも考えられる企業とでは、ものすごい違いがある。
独占企業は金儲け以外のことを考える余裕がある。非独占企業にその余裕はない。
４、イデオロギーとしての競争
競争環境では、誰も得をせず、たいした差別化も生まれず、みんなが生き残りに苦しむことになる。それなら、なぜ人は競争を健全だと思い込んでいるのだろう？
みんなと同じになるために、学生は、インフレ以上に値上がりを続ける、何万ドルもの学費を支払っている。なぜ僕たちはそんなことをしているのだろう？
すべての悲劇がそうであるように、衝突が避けられなかったというのは後づけでしかない。
競争は、存在しないチャンスがあるかのような妄想を抱かせる。
５、終盤を制する
短期成長をすべてに優先させれば、自問すべき最も重要な問いを見逃してしまう。
「このビジネスは10年後も存続しているか」というものだ。
アップルに戻ったスティーブ・ジョブズは、アップルをクールな職場にしようとしたわけじゃない。製品群を絞り込み、10倍の改善を望める少数のプロダクトに集中した。
どんなスタートアップもはじまりは小さい。
どんなスタートアップも非常に小さな市場から始めるべきだ。
大成功している企業はいずれも、まず特定のニッチを支配し、次に周辺市場に拡大するという進化の過程を創業時から描いている。
本当に新しいものを作りたいのなら、古い業界を意識するより、創造に力を注ぐほうがはるかに有益だ。
実際、既存企業との対比で語られるような会社はまったく新しいとは言えないし、おそらく独占企業にはなれないだろう。
６、人生は宝クジじゃない
すでに成功を収めた人たちが、その人脈、資金、経験を使って新しいことを始めやすいのは本当だ。それでも、計画通りに成功したという意見を、世間は軽く見すぎていないだろうか？
具体的な計画がない場合、人は定石に従ってさまざまな選択肢を寄せ集めたポートフォリアを作る。
「何が起きても大丈夫」と言いながら、具体的な備えは何もない。
起業家は人生の手綱を握るだけでなく、小さくても大切な世界の一部を支配することができる。
７、カネの流れを追え
人生はポートフォリアじゃない。
起業家は自分自身を「分散」できない。
重要なのは「何をするか」だ。自分の得意なことにあくまでも集中すべきだし、その前に、それが将来価値を持つかどうかを真剣に考えた方がいい。
８、隠れた真実
振り返ればごく当たり前に見える洞察が、重要で価値ある企業を支えているのだとすれば、偉大な企業が生まれる余地はまだたくさんある。
どこに秘密を探せばいいかは明らかだ──誰も見ていない場所だ。
９、ティールの法則
創業者の第一の仕事は、いちばんはじめにやるべきことを正しく行うことだ。
土台に欠陥があっては、偉大な企業を築くことはできない。
起業前に経験を共有している方がいい──そうでなければサイコロを振るようなものだ。
仕事に100%打ち込んでもらうには、報酬が適切でなければならない。
僕はかならず、投資を求める起業家に、自分自身にいくら払うつもりかと訊くことにしている。CEOの給料が少なければ少ないほど、会社はうまくいく。
新しいものを作り出している限り「創業」は続き、それが止まると「創業」も終わるのだ。
10、マフィアの力学
時間はいちばん大切な資産なのに、ずっと一緒にいたいと思えない人たちのためにそれを使うのはおかしい。
他社と変わらない一般的な売り文句では、君の会社を選んでもらえない。
待遇競争をしてはいけない。無料のクリーニングサービスやペットホテルなどに惹かれるような人材は、チームの役には立たないはずだ。
スタートアップでは、中の全員がそれぞれまったく違う仕事で際立たなければならない。
11、それを作れば、みんなやってくる？
エンジニアは売ることよりもクールなものを作ることしか考えていない。
でも、ただ作るだけでは買い手はやってこない。売ろうとしなければ売れないし、それは見かけより難しい。
最高のプロダクトが勝つとは限らない。
(営業は)コストをかければ効果が上がると考えるのだ。
だけど、何人かの営業マンを雇い、いくつかの雑誌に広告を打ち、後付けでバイラルな機能をプロダクトに付け加えるといった場当たり的なやり方には効果はない。
12、人間と機械
人間とコンピュータはどちらが強いというものではない──まったく別ものなのだ。
今どきの企業はデータの量が多ければ生み出す価値も大きいと勘違いして、狂ったようにデータをかき集めている。でも、「ビッグデータ」はたいていガラクタだ。
13、エネルギー2.0
偉大な会社は隠れた真実に気づいている。具体的な成功の理由は、周りから見えないところにある。
誰もが手放しで「いい」ということは、代替エネルギーのようなありふれたアイデアと同じで、もはやただの常識にすぎない。
最良のビジネスは見過ごされがちで、たいていは大勢の人が手放しで賞賛するようなものじゃない。誰も解決しようと思わないような問題こそ、いちばん取り組む価値がある。
14、創業者のパラドックス
新たなテクノロジーを生み出す会社が、いわゆる「現代的」な組織ではなく封建君主制に近いことを暗に示している。
独創的な創業者は、有無を言わせず決断を下し、忠誠心を呼び起こし、数十年先まで計画できる。
企業は、人々が創業者を必要としていることを自覚しなければならない。だから、創業者の偏屈さや極端さにもっと寛容になるべきだ。
創業者は、個人の栄光と称賛はつねに屈辱や汚名と背中合わせであり、慎重さが求められることを自覚しなければならない。
終わりに
今僕たちにできるのは、新しいものを生み出す一度限りの方法を見つけ、ただこれまでと違う未来ではなく、より良い未来を創ること──つまりゼロから1を生み出すことだ。
賛成する人がいない、大切な真実とはなにか。
ピーター・ティール Peter Thiel × 糸井重里 Shigesato Itoi
ほぼ日刊イトイ新聞
https://www.1101.com/peter_thiel/2015-04-17.html
最先端のＩＴ企業がひしめくシリコンバレーで
「もっとも注目される投資家」
といわれるピーター・ティールさん。
著書『ゼロ・トゥ・ワン』は日本をはじめ、
世界中でベストセラーになりました。
日本での発売を記念して開催された
ティールさんのトークイベントに、
糸井重里は第二部の対談相手として呼ばれました。
企業について、組織について、動機について、
おそらく何度も何度も考えたことがあるふたり。
いったい、どんな話になるのでしょうか。
前半はピーター・ティールさんの講義を、
後半はふたりの対談をお届けします。
ピーター・ティール（Peter Thiel）
シリコンバレーで現在もっとも注目される起業家、投資家。
1998年にPayPalを共同創業して会長兼CEOに就任し、
2002年に15億ドルでeBayに売却。
初期のPayPalメンバーはその後「ペイパル・マフィア」と呼ばれ
シリコンバレーで現在も大きな影響力を持っている。
情報解析サービスのパランティアを共同創業したほか、
ヘッジファンドのクラリアム・キャピタル・マネジメントと、
ベンチャーファンドのファウンダーズ・ファンドを設立。
Facebook初の外部投資家となったほか、
航空宇宙、人工知能、先進コンピュータ、エネルギー、
健康、インターネットといった分野で
革新的なテクノロジーを持つスタートアップに投資している。
＃０１ はじめに：ピーター・ティールと『ゼロ・トゥ・ワン』
去年、糸井重里が
たいへんおもしろがった本のひとつが
ピーター・ティールさんが書いた
『ゼロ・トゥ・ワン』でした。
なにしろ、糸井重里は、
この本をまるまる２回、読みました。
それは、けっこう、めずらしいことです。
本の著者であるピーター・ティールさんは、
「いまシリコンバレーでもっとも注目される投資家」
とメディアにしばしば紹介されます。
1998年にPayPal（ペイパル）という
インターネット上で決済するサービスを共同創業し、
その後、ベンチャーに投資する会社を設立。
Facebook初の外部投資家となったほか、
航空宇宙、人工知能、エネルギーといった
さまざまな分野に革新的な提案をする
新しい企業に投資を続けています。
ちなみに、ピーターさんをはじめとする
PayPal（ペイパル）の創業メンバーは、
現在も個々に投資家として活躍し、
YouTube、テスラモーターズ、
LinkedIn、スペースＸといった
アメリカの価値あるベンチャー企業を
いくつも起ち上げています。
ＩＴ業界に大きな影響力を持つ彼らは
「PayPalマフィア」の異名をとるようになりました。
ピーター・ティールさんは、
その「PayPalマフィア」の中心的な存在です。
ピーター・ティールさんが書いた
『ゼロ・トゥ・ワン』という本は、
スタンフォード大学の学生に向けて彼が行った
「起業についての講義」の議事録がもとになっています。
つまり、いまから起業する可能性を持つ若い人たちに、
「PayPalマフィア」のリーダー、
ピーター・ティールさんが、
投資と起業についての根本的な考えを
基礎から語るという体裁をとっています。
ですから、投資や企業に知識がなくても理解しやすく、
データやノウハウではなく、
人と会社についての、
根源的なことについて述べられています。
糸井重里は、『ゼロ・トゥ・ワン』について
原稿にこんなふうに書きました。
『ゼロ・トゥ・ワン』は、
ひさびさに興奮させてくれる本だった。
自信たっぷりな断定に満ちた語り口なのだが、
強気な調子とは裏腹に、言っていることは、
ぼくにはしごく真っ直ぐなことに思える。
著者は採用面接で必ず訊く質問があるという。
「賛成する人がほとんどいない、
大切な真実はなんだろう？」
そんな問いかけに対して、
「わたし」はなにを答えられるというのだろうか。
利口そうな「正解」を知っているかどうかなんて、
ここでは、なんにも役に立たないのだ。
そうして、著者自身がよく知っている
90年代のネットバブルの狂騒と数々の失敗について、
また、そこから得られたはずの「教訓」が語られる。
読者であるぼくらは、それを「なるほど」と思いかける。
すると、すかさず、もう一度ひっくり返される。
見透かされたように、揺さぶられるのだ。
そして章は「何よりの逆張りは、
大衆の意見に反対することではなく、
自分の頭で考えることだ。」と結ばれるのだ。
この本を学ぼう（まねぼう）などとする態度は、
ことごとくかく乱されひっくり返されていく。
読み進めて行くと「競争というイデオロギー」について、
かなり詳しく説明がはじまる。
「競争」なんかが進化をつくるんじゃなく、
重要なのは「独占」だというような考えが披露される。
ここらへんから、ぼくはもう、この本を読んでいる間、
じっくりと著者と遊びまくろうと覚悟を決めたのだった。
この著者は、読者と同じ高さの場所に立って、
自身を奮い立たせ、読者を挑発してくる。
頭と心に汗をかいたぼくは、少し勇気を大きくした。
（2014年10月17日 糸井重里「今日のダーリン」より）
そのピーター・ティールさんが、
今年の２月に来日し、
日本の読者のために講演を行いました。
そして講演後の第二部として、
糸井重里とトークイベントを行いました。
次回から、まずはピーター・ティールさんの講演を、
そして、その後、糸井重里との対談を掲載します。
どうぞおたのしみに。
＃０２ピーター・ティールの講演：起業が抱える本質的な課題
『ゼロ・トゥ・ワン』という本は、
私がスタンフォード大学で2012年に行った
講義をもとにしたものなのですが、
起業について教えたり本を書いたりするとき、
ひとつ、大きな課題となることがあります。
それは、「起業は科学ではない」ということです。
科学というのは、同じ事象が再現できて、
はじめて成立するものです。
ある条件でくり返せるからこそ、
実験によって検証、分析できる。
それが、科学なのです。
一方、ビジネスやテクノロジーの歴史は、
厳格な意味での科学ではありません。
ビジネスにおいても、テクノロジーにおいても、
その歴史における一瞬一瞬というのは
もう二度とは起こらない、
ただ一度しか起こらないことだからです。
第２のマーク・ザッカバーグ（facebookの創業者）が
ソーシャルネット・ワーキング・サイトを
スタートさせることはないでしょう。
第２のラリー・ペイジ（Googleの創業者）が
検索エンジンをはじめることもないでしょうし、
第２のビル・ゲイツ（Microsoftの創業者）が
オペレーティング・システムをつくることもないでしょう。
ですから、もしもみなさんが、
こういった人たちのマネをしているのだとすれば、
それはある意味で、みなさんが彼らから
なにも学んでいないということです。
そういったことが、
起業について本を書くときの大きな課題です。
すべての事象が唯一無二のもので、
再現可能でないならば、
いったい何が語れるのだろうか？ ということです。
そこで、私は、
ビジネスにおけるイノベーションやクリエイティビティ、
オリジナリティというものに、
間接的なアプローチをとることにしました。
間接的な質問をいくつか重ねることで、
読者に、あるいは起業家に、
自分で考えてもらうことにしたのです。
たとえば、逆説的な質問になりますが、こういうものです。
「まだ誰もはじめていない素晴らしい起業とは
いったいどういうものだろうか？」
もう少し概念的にするならば、こういう質問です。
「ほとんど賛成する人がいないような
大切な真実とは、なんだろうか？」
これは、ほんとうに難しい質問ですが、
企業の採用の面接にとても適していると思います。
たとえ事前にこういう質問があるとわかっていても、
なかなか答えられませんよね。
これらの質問に
答えるのが難しい理由はいくつかあります。
まず第一に、自分が相当優秀でないと、
「ほかの人たちが知らないような真実を
自分だけが知っているとはいえない」
と思ってしまうことです。
そしてもうひとつの理由は、
「自分だけが大切な真実を知っている」
と答えるのは、心理的にも社会的にも、
どこか居心地が悪いような気がする、ということです。
ここで要求されているのは、
たとえば「いまの教育制度に問題がある」とか、
「現在の政治が破綻している」とか、
お決まりの、相手が賛成しそうな答えではないのです。
ここで問われているのは、
「人が反対するような真実」です。
そういった、相手が反対するようなことを
あえて答えなくてはならないというのは、
非常に居心地がよくないものです。
そんなことを、はっきり表明したくはありませんよね。
しかし、これこそが、まさに、
「新しいことをはじめるときの本質的な課題」なのです。
新しいアイディアをかたちにするとき、
新しいビジネスをはじめようとするとき、
世界を新しい視点で見ようとするとき、
非常に居心地の悪い思いをすることになります。
そこでは、聡明さよりも、
定説や常識を打ち破る勇気が必要になります。
そして、この世の中では、天才よりも
勇気のある人のほうが不足しているのです。
「ほとんど賛成する人がいないような
大切な真実とは、なんだろうか？」
それについて、私がどう答えるかということを
今日は、お話ししていきたいと思います。
＃０３ピーター・ティールの講演：「競争」よりも「独占」を
「ほとんど賛成する人がいないような
大切な真実とは、なんだろうか？」
それについて、私がどう答えるかということを
今日は、お話ししていきたいと思います。
それでは、まず最初の答えです。
『ゼロ・トゥ・ワン』の
おもなテーマにも関わってくることですが、
多くの人たちは、
「資本主義」と「競争」を同義語だと考えます。
けれども、私は
「資本主義」と「競争」は反意語だと思っています。
資本主義者は資本を蓄積しますが、
完全競争の世界では、
「すべての利益が競争によって失われていく」
と私は思っています。
起業家は唯一無二な地位を築こうとします。
つまり、「独占」を目指すわけです。
社会にとって、独占がいいことなのか悪いことなのかは、
いろいろと議論がありますけれども、
企業側から見ると、やはり「独占する」というのは
とても魅力的なことです。
企業に投資する側から見ても、
やはり独占している企業に魅力を感じます。
競合がいないということは、
ものすごく独創性の高いことを、
非常に上手にやっているということですから。
私の本のなかでは、悪いビジネスの例を挙げています。
それは、たとえば、
お寿司のレストランを東京で開く、といったことです。
私が住んでいるサンフランシスコで
お寿司のレストランを開くというのも
非常に難しいですが、
東京では、もっとたいへんだと思われます。
東京のお寿司はとてもレベルが高くて、競合のお店も多い。
消費者にとってはすばらしい環境ですが、
レストランを開いて成功するというのは非常に難しい。
似通ったお店ばかりが並んでしまい、
自分のレストランを差別化していくのが
非常に難しくなります。
逆に、たいへんうまくいっている独占の例として、
わかりやすいのはGoogleです。
Googleは、いまや唯一無二の
テクノロジーを持つ企業となりました。
2002年以降、Yahoo!やMicrosoftに大きな差をつけていて、
十数年間、大きな利益を上げ続けています。
それは、競合がほとんどまったくいないからです。
この「独占」対「競争」の考えこそ、
ビジネスを理解する上で非常に大切であるにもかかわらず、
多くの人々がなかなか理解できていない。
それは、なぜか。理由がふたつあると思っています。
「知識としての問題」と、「心理的な問題」です。
まず、知識の問題としては、
「ある会社が独占していることは話題にのぼらない」
ということがあります。
なぜなら、独占をしている人たちは、
「独占している事実を伏せたがる」からです。
もしも自分たちが独占していたら、
「自分たちが独占している」とはアナウンスしません。
「独占している」と言うと人々は警戒しますから、
できるだけ独占していることを明かさないようにします。
といっても、ウソを言うわけではありません。
どうするかというと、
たとえば、独占していることを隠すために、
「自分たちがビジネスをしている市場はとても大きい」
というふうに表現します。
Googleの場合だったら、自分たちの業務を、
「検索エンジンビジネス」と
狭義に定義することはしません。
逆に、もっと定義を広げ、曖昧にして、
Googleは自分たちのことを
「テクノロジー企業だ」というふうに言うわけです。
つまり、
「Appleとも競争しているし、
Facebookとも、Amazonとも競争している。
自動運転の自動車の分野では、
世界の自動車メーカーとも競合している」
ということを言って、
自分たちの企業をテクノロジー企業だと
定義しようとするわけです。
そうすることで、自分たちは
厳しい競争にさらされているのだと主張することができ、
当局から独禁法違反に問われることもないわけです。
いまの話と対になることをお話ししましょう。
みなさんの中には、今日の話を聞いて
「ピーターが言っていることには、まったく賛成できない。
自分は東京でレストランを開く」
と思って会場を出る人がいるかもしれません。
しかし、実際にレストランを開業しようとすると
いろいろと困難に直面することになるでしょう。
たとえば、資本を調達するのが難しい。
そんな事業をスタートさせるのはたいへんだよ、
と言われて、投資を受けることもできない。
そうすると、ある種のフィクションを
つくりたくなってしまうんですね。
どうするかというと、
これから自分が立ち上げようとする事業を、
非現実的なほどに狭く定義しようとするのです。
たとえば、お店をアピールするために、
その人はこんなふうに言うでしょう。
「うちの店は、イギリス料理とネパール料理が
融合したユニークなレストランで、
東京では、うち以外にこんなお店はないんだ」と。
たしかに、それだとオリジナリティが感じられて、
唯一無二の事業だといえるかもしれませんが、
それは、現実を歪曲して、
市場を狭く定義してごまかしているにすぎません。
このような形で、事業の競争環境は
いつも歪曲されて理解されていると思います。
実際、Googleの人と話をすると、
トップの５人か10人くらいしか、
私がいまお話ししたことを理解していません。
残りの大勢の社員に
「Googleがなぜ成功しているのか？」と聞くと、
それぞれが独自の解釈を展開します。
たとえば、
「素晴らしい福利厚生があるから」
「優秀な人材がこの企業を伸ばしているから」
「オフィスでマッサージを無料で受けられたり、
床に大きなクッションが置いてあったりするから」
そんなふうに語ったりします。
事業モデルの観点とは、
まったくかけ離れた解釈しか出てこないのです。
つまり「独占」について
十分に理解されていないということです。
いまお話ししている「独占」の概念は、
さまざまなところに応用できる考え方です。
たとえば、事業戦略の考え方に応用すると、
一般論とは真逆のセオリーが得られたりします。
一般的に、事業をはじめるときには
できるだけ大きな市場から、と言われています。
しかし、「独占」を重視する考え方に基づくと、
なによりもまず、
大きなシェアを取れる市場を狙うべきである、
ということになります。
ですから、新しい事業ををはじめるときには、
むしろ比較的小さな市場ではじめるべきです。
それが大きな市場シェアを獲得する最速の方法だからです。
PayPalをスタートさせたときの話をしましょう。
私たちは、PayPalのようなネット上の決済システムが
いずれ世界的に拡大するはずだと確信してはいました。
しかし、まず私たちは、そのはじまりに、
オークションサイトの大手である
「eBay」を日常的に利用している
約２万人のコアなユーザーをターゲットにしました。
彼らは、市場全体から見れば
小さなセグメントに過ぎませんが、
決済に関してはっきりと課題を抱えていました。
ですから、彼ら２万人に対して
よいソリューションを提供できさえすれば、
ゼロからはじめて半年も経たないうちに
35～40パーセントのシェアを獲得できたのです。
また、Facebookが2004年にハーバード大学で
スタートしたときには、対象となる市場は、
ハーバード大学の学生１万２千人しかいなかったんです。
あまりにも小さな市場ですから、
もしこれを事業計画として提案しても、
誰も投資はしなかったでしょう。
でも、市場が小さかったからこそ、
ゼロからはじめて、10日間で60パーセントの
シェアを獲得することができたんです。
Facebookはそのようにして
非常に幸先のよいスタートをきり、
その後、数年をかけて、
その成功をさらに拡大しました。
つまり、事業を戦略的に考えるなら、
小さな市場でスタートし、
その市場を制圧したあと、
同心円状に拡大すべきだと私は考えます。
逆に、ありがちな間違いとしては、
あまりにも大きな市場を狙ってスタートする、
ということが挙げられます。
たとえば、過去10年のシリコンバレーにおける
再生可能エネルギーの分野に
よくあった間違いをお話しすると、
彼らはプレゼンの最初のスライドを見せながら、
こんなふうに言うわけです。
「我々はこのエネルギー市場に参入する。
何十億ドル、何兆ドル規模の市場だ。
その中で獲得できるシェアがごくごく一部だとしても、
事業規模としては十分大きくなる」
しかし、私は、「大海の中の小魚」には
決してなるべきではないと考えています。
様々な方面での競争にさらされますし、
その後どのような課題に直面するかも予想できません。
たとえば、薄膜シリコン太陽光発電事業を
経営しようということであれば、
まず同業９社と競合しなければなりません。
さらに、その他の90社の太陽光発電企業、
さらに風力発電企業と競合しなければなりません。
それを乗り切ったとしても、
急に中国の安い企業が現れて
競争をしかけてくるかもしれません。
つまり、巨大な市場の中で
様々な競争にさらされることになります。
そこでなにかを得るのはたいへん困難だと私は思います。
「独占」の大切さが十分に理解されない
ふたつ目の理由として、
心理的な側面があると思います。
『アンナ・カレーニナ』（トルストイ）の冒頭に、
「幸せな家族はどれも同じように見えるが、
不幸な家族にはそれぞれの不幸の形がある」
と書かれています。
ビジネスにおいては、その反対が真実だと考えています。
幸せな企業は、それぞれの形があるのです。
それぞれ、独自のことを行っているからです。
一方、不幸せな企業はどれも似通っています。
つまり、他社との類似性から逃れられていないのです。
だからこそ、不幸せなのです。
類似性は、競争の本質です。
私の本の中に、
「幸福な企業はみなそれぞれに違う」という章があります。
この章の内容と同じものが
ウォールストリート・ジャーナルに掲載されたとき、
私はその記事のタイトルを
「幸福な企業はみなそれぞれに違う」から、
もっとインパクトのあるタイトルに書き換えました。
それは、「競争は敗者のもの」というタイトルです。
感情を逆なでするようなタイトルですよね。
ふつう、敗者とは、競争できない人を指します。
運動部でいえば、走るのがとても遅い人。
大学受験では、点数が足りない人。
決して、競争に異常なほどに執着して、
競争につぐ競争を重ね、その結果、
大切なものを見失う人を「敗者」とは思わないでしょう。
「競争」が、その分野における
成長や進歩をもたらすことは、まったく否定しません。
でも、一方で「競争」は、
視野が狭まり、全体感を見失うという
犠牲を伴うものでもあるのです。
＃０４ピーター・ティールの講演：社会に適応することで失うもの
「競争」よりも「独占」を。
私の、この考え方は、
生い立ちと経験からきているところがあります。
私は、カリフォルニアの北部で育ちました。
非常に教育熱心で、競争の激しい環境です。
中学の２年の時の文集に、友人が
「君は絶対スタンフォード大学に４年以内に入学するよ」
と書いたことがありました。
実際、４年後、私はスタンフォード大学に入学しました。
しかし、目標としていた有名な大学に入ったあとも
そこでの競争が待っていました。
その数年後、
ニューヨークの著名な法律事務所に就職しました。
トーナメントの段階を勝ち抜くごとに、
競争がさらに厳しく、さらにクレイジーになっていきます。
就職したら、またつぎのトーナメントがはじまるんです。
その法律事務所は、奇妙な場所でした。
外にいるときは、みんなが入りたがるんですが、
実際に法律事務所にいる社員は、
そこから脱出したいと考えているんです。
私は７ヵ月と３日で辞めましたが、
そのとき廊下で会った人に、
「このアルカトラズから脱出できるなんて、
思いもしなかった」と言われました。
アルカトラズとは、カリフォルニアにあった
脱獄することが難しいことで有名な監獄です。
このクレイジーな刑務所のような法律事務所を
抜け出すなんて、という意味ですね。
でも、職場は、もちろんアルカトラズ刑務所とは違います。
職場から抜けるには、正面玄関から出て、
戻ってこなければいいだけなんですから。
しかし、誰もそれができなかったのです。
というのは、アイデンティティ、そして自尊心が、
長年の競争を通じて達成したものと
あまりにも不可分になっていて、
そこを実際に辞めることを思いつくことすら
できなくなっていたのです。
こうした力学がはたらいている分野は、
ほかにもいろいろあると思います。
ヘンリー・キッシンジャー
（大統領補佐官も勤めたアメリカの国際政治学者）が、
ハーバード大学の同僚教授たちについて語った
有名なことばがあります。
「学会での競争は非常に激しい。
なぜなら、競争の結果、
得るものが非常に少ないからだ」
これは非常に逆説的ですね。
厳しい競争と聞くと、とても大きな、
大切なものを巡る競争だと思ってしまいます。
ところが、じつはまったく
どうでもよいことを巡って激しく競い合ってる。
ハーバード大学の教授たちは
おかしいんじゃないか、という皮肉です。
この話は、ハーバードの揶揄に留まらず、
ある状況についての論理的な説明でもあります。
つまり、人々が、周囲の人たちと似た者どうしで、
差別化できない状況では、
競争というのは激化するのです。
一方、その競争でなにを得るかという重要性は
どんどん小さくなってしまうのです。
シェークスピアの時代から、
英語の「ape（エイプ）」、
つまりサルという言葉の意味は、
「霊長類のサル」と「モノマネ」という
ふたつの意味を持っていました。
つまり、ひとの本質のなかには
つねにマネるということがあったわけです。
両親をマネして言葉をおぼえ、
周りをマネして文化が広まる。
しかし、この「マネる」という行為は
多くの問題も生み出します。
周囲からの強い同調圧力、群集心理が高じて生み出す狂気。
サルのような、ヒツジのような行動は、
群衆の心理を生み出し、
バブルのような実体のない熱狂につながります。
ですから、私たちは、こうした圧力を押しのけるよう、
つねに気をつけていなくてはなりません。
これは、シリコンバレーでの
少々奇妙な現象なのですが、
シリコンバレーで成功している起業家の多くは、
社会に適合しているとは言い難い、
ちょっと変わった人が多いそうです。
この事実を裏返すと、
私たちのいまの社会全体を
批判的にとらえることができます。
つまり、私たちの社会は、
多くの常識的な人が社会にうまく適応しているために、
誰かが独創的なおもしろい考えを持ったとしても、
それが形を成す前に「やめよう」と暗黙のうちに
説得されてしまうような性質があるのではないか。
「そんな考えは奇抜すぎる」
「ちょっとおかしい」と思われてるようだから
言わないでおこう、
このアイディアはやめておいて
普通にレストランを開業しよう、というふうに、
社会からちょっとした「無言の圧力」を感じ取ってしまう。
いまは、そういう人たちが
中心になっている社会なんです。
とくに、アメリカでビジネススクールに
行くような人たちは、
シリコンバレーで成功している
ちょっと変わった経営者たちとは対極にある人たちです。
彼らは、非常に社交的ですが、あまり深い信念がなく、
２年間を温室のような環境で
同じような仲間といっしょに過ごし、
お互いにお互いのマネをしながら、
自分が何をしたいのか探し求めますが、
なかなかそれがつかめない。
そういう、自分たちの考えを持たない者どうしが
ビジネススクールで学んでいる。
ハーバード・ビジネススクールで行われた調査によると、
どの卒業学年においても、
いちばん人数の多かった進路は、
いちばん「間違っている」進路だったそうです。
彼らは、どういうわけか、
世の中の流れが終わりかけたタイミングで、
最後の波に乗ろうとするのです。
たとえば、1989年に多くの学生が
「ジャンクボンドの王」と言われた
マイケル・ミルケン（アメリカの投資銀行家）
のもとで働こうとしました。
その直後にミルケンは逮捕され、
すべてが崩壊してしまうわけですけれども。
また、ハーバードの人たちは
テクノロジーにはあまり関心をもっていませんでしたが、
1999年と2000年だけは例外でした。
その時期、多くの卒業生がシリコンバレーで
インターネット関連企業に就職を希望したのですが、
それはインターネットバブルの
終わりのタイミングにぴったり一致していました。
彼らがシリコンバレーに殺到したのは、
まさに終焉の象徴でした。
そして、その後の10年では、
不動産業界の人気が高まる、といった具合です。
私たちは、こういった力学に、
くれぐれも気をつけなければなりません。
いま、ビジネススクールの学生を
揶揄するような言い方をしましたけれども、
このワナには誰もが陥る危険があります。
テレビのコマーシャルを見て
信じてしまう人なんているのか、
などと馬鹿にするのは簡単ですけれども、
でも、私たちはみんな、
おどろくほど簡単に騙されてしまうわけです。
他の人ではなく、自分たちこそ、
こういったワナに陥る危険があるわけです。
＃０５ピーター・ティールの講演：その事業は差別化されているか
私がよく聞かれる質問に、こういうものがあります。
「どういうテクノジーがこれから流行りますか？
これからの技術発展の展望は？」
こういった質問は、私は好きではありません。
私は予言者ではありませんから。
仮に、その質問に答えるとしたら、
「今後、もっと、携帯電話の使用が増えるでしょう」
というような、非常に凡庸な答えしかできないわけです。
私は思うのですが、
「将来のテクノロジーのトレンド」というテーマは、
過大評価されすぎているのではないでしょうか。
人がトレンドを語れば語るほど、
さらにそれは評価されていきます。
いまシリコンバレーで話題になっている
教育のソフトウェアであるとか、
ヘルスケアのソフトウェアは、
過大評価されすぎていると私は思います。
SaaS（Software as a Service :
利用者が必要なソフトを必要な分だけ
インターネット経由で呼び出して使うようなサービス）や
企業向けの業務システム、
これも過大評価されすぎています。
ビッグデータ、クラウドコンピューティング
といった言葉をあなたに語る人がいたら、
「だまそうとしているぞ」と察知して
急いで逃げ出したほうがいいと思います。
いま挙げたような流行語のようなものが
どうして危険を知らせるサインなのかというと、
それはポーカーをするときの
ブラフ（はったり）のようなものだからです。
その人は、「自分はすばらしい」、
「ほかにはない事業をやっている」と
ブラフをかましたいのかもしれませんが、
流行語を使いすぎていることは、
じつはまったく差別化できていないことの表れなのです。
「企業向け業務アプリケーション用の
モバイル・プラットホームをつくり、
クラウドにのせ、
ビッグデータを活用しています」
などというようなセールストークをする人がいたら、
その事業はほかと差別化されてないのです。
いくつも似た事業があるような分野で
事業をやってはいけません。
流行りの言葉をつかってしゃべると、
みんなも耳にしたことがありますから
コンセプトをわかってもらいやすいし、
説明がしやすくなる、という一面はあります。
でも、わかってもらいやすい場所にいてはいけないんです。
私は、オンラインペットフード企業の
４番手にはなりたくありません。
薄膜シリコンソーラーパネルメーカーの
10番手にはなりたくないですし、
東京での１万軒目のレストランにもなりたくないのです。
本当に成功している企業というのは、
既存のカテゴリーにはまらない、
事業内容を説明しにくい企業なのです。
ときには、創立者自身も流行の言葉を使って
自分たちのビジネスを説明しますが、
投資家としては、そういった流行語に惑わされず、
「じつは新しいことをやっている」企業なのかどうかを、
注意深く見極めなくてはいけません。
1990代の終わりにGoogleがスタートしたとき、
「また検索エンジンか」
「いまさらもう１つ検索エンジンが必要なのか？」
とみんな思いました。
でも、そのとき、Googleの本質は、
単に検索エンジンであるということではなく、
ページランクの優れたアルゴリズムを持つことや
人ではなくコンピューターが
検索にまつわるさまざまな作業を
自動的に行うようになったことに、
鍵となるイノベーション、大きな転換点があったのです。
もし「検索エンジン」という言葉にとらわれていたら、
Googleが持つ本質的な差別化要因を
きっと見逃していたでしょう。
Facebookに関しても同様のことがいえます。
2004年にFacebookは立ち上がったとき、
それはソーシャル・ネットワーキングの
さきがけとなるサイトだと言われていて、
2015年のいまでも、そのように思われています。
しかし、まず言いたいことは、
FacebookがはじめてのSNSではないのです。
LinkedInというビジネスに特化したSNSを起ち上げた
リード・ホフマンという私の友人は、
1997年に「SocialNet」という会社をつくりました。
Facebookが立ち上がる７年も前に、
「ソーシャルネット」を社名に掲げていたのです。
Facebookが実現した本質的なイノベーションは、
SNSであるということではなく、
「本人が実名を登録して行う」というところでした。
本人が実名でSNSを利用したくなるような工夫に、
本当のブレークスルーがあったのです。
どうしたら実名を登録し、
架空のキャラではなく現実の自分を表現したくなるか、
非常に難しい課題でしたが、
いったん実現できると、とても価値あるものになりました。
都合のいいカテゴリーに分けて考えることは、
ときとして大きな誤解を生むものです。
それよりも、特異なもの、
唯一無二のものを見つけることが重要だと思います。
＃０６ピーター・ティールの講演：グローバリゼーションとテクノロジー
最後になりますが、
さらに大きな「逆説的な話」をお話しします。
ひょっとしたら、共感してくれる人はほんの一部で、
多くの人は同意してくださらないかもしれません。
もしも、21世紀において大成功をおさめたいなら、
「グローバリゼーション」と「テクノロジー」が
必須だといわれています。
グローバリゼーションの拡大、
そしてさらなるテクノロジーの進化。
どちらも成功のために欠かせない要素です。
そこでは、グローバリゼーションとテクノロジーは、
ほぼ同意語として使われています。
しかし私は、それぞれ大きく違うと考えています。
「グローバリゼーション」というのは、
「１からｎへの拡大」です。
つまり、実際に機能しているものをコピーし、
それを水平に展開することです。
タイプでいうと、グローバリゼーションというのは、
「広げていく進化」だと考えることができます。
一方、「テクノロジー」というのは、
「０から１を生むこと」です。
つまり、新しいことをスタートさせること。
テクノロジーというのは、タイプでいうと、
集中的に「深く掘っていく進化」だと考えています。
19世紀は、グローバリゼーションが非常に進みました。
それに加えて、テクノロジーもたいへん進化しました。
西側諸国では間違いなくそうでしたし、
また、日本を見てもそうです。
日本は1850年から1914年にかけて世界とのつながりを深め、
技術的にも大いに発展しました。
つまり、19世紀にはグローバリゼーションと、
テクノロジー進展の両方があったんです。
しかし、1914年に第一次大戦がはじまると、
グローバリゼーションは逆行します。
貿易量は落ち、各国のつながりは弱くなり、
一部の国は共産主義となって
世界に対し距離をおくようになりました。
しかし、テクノロジーは
その後も数十年に渡って急速に進歩しました。
そして、私の見解では、1970年代の初頭から、
グローバリゼーションが再びスタートします。
1971年にキッシンジャーが訪中したことが
契機だと私は思っていますが、
グローバリゼーションはこの40年間、
すさまじい速度で進化してきたのです。
しかしながら、この40年間、
テクノロジーはあまり進化していません。
たしかに、コンピューター、インターネット、
モバイル、情報技術といった分野は進化したと思います。
しかし、1950年代、1960年代に比べると、
そのテクノロジーの進化は
物足りないというふうに私は感じています。
1950年代や1960年代において、
テクノロジーの進化と言えば、
多分野にまたがる大規模なものでした。
たとえば宇宙旅行、音速で飛ぶ飛行機、海中都市、
グリーンレボリューション、新しい医療技術、
医薬品、農業、食品、そして、新しいエネルギー。
たしかにコンピューターやＩＴの分野は進化しましたが、
それ以外の分野での進化は限られていたというのが、
この40年間だったと私は思います。
まとめると、19世紀というのは、
グローバリゼーション、テクノロジーが進んだ時代です。
そして、この100年間について言うと、
1914年から1971年にかけては
テクノロジーは進みましたが、
グローバリゼーションは進んでいません。
逆に、1971年以降は、
グローバリゼーションは進みましたが、
技術というのはそれほど進化していない。
これを、文化的な側面から見ると、
「いまの私たちの社会は、
科学や技術の進化に対して
非常に敵対的である」
ということがいえると思います。
これは、とくにアメリカ、
そして西側社会においてその傾向が強い。
たとえば、人気のＳＦ映画にはそれが端的に表れています。
それら映画の世界において、
「技術」というのはうまく機能しないもの、
世界を破壊し、人間を殺害するようなものとして
描かれています。
将来、ディストピアを導くもの。
それが科学や技術の進化です。
『アバター』や『エリジウム』、『マトリックス』、
そして『ターミネーター』といった作品では、
ロボットが人間を殺戮する社会が描かれています。
『ゼロ・グラビティ』は、宇宙ステーションで
すべてがうまくいかなくなってしまう映画でした。
あれを観たら、宇宙には絶対行きたくない、
どこかで泥んこになっていた方がましだ、
そんなふうにみんな思ってしまいます。
しかし、ハリウッドを責めるのは筋違いです。
なぜならハリウッドは、
私たちの広範な文化というものを
いつも映画に反映させるからです。
つまり、私たちの社会は、本質的に、
「変化に対する恐怖」
「未来に対する懸念」に満ちあふれているのです。
社会のごく一部に、科学や技術の進化を
進めようとする動きがあったとしても、
それは、いまの社会においては
カウンターカルチャーに過ぎません。
さまざまな形で科学や技術の革新が語られていますが、
じつは、いまの社会においては、
科学や技術の進歩は「敵」である。
そんなふうに私は考えています。
このテーマを地政学的な観点から考えてみましょう。
1950年代から1960年代にかけては、
世界を、いわゆる「第一世界」、
そして「第三世界」というふうに分けていました。
第一世界というのは、技術的に進んでいて
さらに進化を続けているところです。
第三世界というのは、
混乱から抜け出せなかったところです。
つまり、「テクノロジーの進化」
ということを軸にした二分法だったのです。
「グローバリゼーション」を軸にした
考え方ではありませんでした。
ところが、2015年の現在においては、世界は、
「先進国」、「発展途上国」というふうに分けられます。
途上国というのは先進国を追って発展し、
先進国に近づこうとしている国です。
その意味で、グローバリゼーションを
是とする前提での二分法であり、
両者がどのように近づいていくのか、
ということがテーマになっています。
いずれ、世界のどの国も似通っていき、
うまくいっているものをどこの国もマネしていく。
その流れのなかで、
先進国（Developed country）というのは、
「発展済みの国」ですから、
テクノロジーの進化は過去に終わっている、
ということを意味しています。
もう新しいことが起こらず、
イノベーションが過去にあった国、
そういったニュアンスを持っています。
たとえるならば、それは、
若い世代の人たち（発展済みの国に住む人たち）は、
祖父母や両親の世代（発展中の国に住む人たち）に比べて
大きな発展が期待できないぶん、
将来に対しての期待が低い、というニュアンスです。
そういったムードは、
アメリカ、西欧、そして日本においても
広く感じられているのではないかと思います。
けれども、そういった考え方には、
意識して反対していかなければならない
と私は思っています。
「先進国」はほんとうに、
発展途上国に対して「発展済み」なのか？
私たちは、もっともっと、
この大きな「逆説的な質問」を
投げかけていかなくてはならない。
考え続けていかなくてはならない。
それを申し上げて、
講義を終わりにしたいと思います。
ありがとうございました。
（ピーター・ティールさんの講義はこれで終了です。
次回から、糸井重里との対談がスタートします！）
＃０７ピーター・ティールと糸井重里の対談：なぜ『ゼロ・トゥ・ワン』を書いたか
簡単にご説明いたします。
ぼくはこの『ゼロ・トゥ・ワン』という本を
去年読んだんですけど、
そのころ、状況にちょっと退屈してたんですね。
いろんな物事の進化に
びっくりするようなことがなくなって、
ちょっとずつ、ちょっとずつ、
あらゆることがぜんたいに親切になってる。
「ぜんぶ、やっておいてあげますよ」
っていうものばかりが進歩してるんだけど、
でも、それ、ほんとうは進歩って
いわないんじゃないかなぁ、って思ってたんです。
インターネットの世界なんて、
とくに親切のかたまりなんですけど、
それがものすごくうれしいことかっていうと、
ぼくにとっては、そうではない。
いま、ティールさんが講義のなかで
Googleがスタートしたときの話を
されてましたけど、ぼくらの前に
Googleという検索エンジンが登場したときは、
みんな「速いっ！」ってびっくりしたんです。
そういう驚きがどこにもなくなって、
ちょっとずつよくしたものばかりがある時代が
長く続くと、退屈してくるわけです。
そんななかでティールさんが書いた
『ゼロ・トゥ・ワン』という本を読んだら、
本のいちばん最初のところに
「賛成する人がほとんどいない、
大切な真実はなんだろう？」という
あの問いかけが書いてあった。
それで、ショックを受けたんですね。
「ぼくはそんなテーマを持ってるだろうか？」
って自分に問いかけましたし、
「この本の著者はそれを持ってるだろうか？」
ということにも興味を覚えた。
で、読んでいって、
「たしかに、この人は、
ほんとうに現実を変えようとするような
大きなつかみ方をしているな」
と思って、その日から、
「俺、仕事、もっと一生懸命やろう」
と思ったんです。
なにから聞こうかなと思ったんですけど、
起業家であり事業家である
ピーター・ティールさんが、
なぜ、こういう、自分の知っていることを
人に教えるための本を出したんでしょうか？
ということを訊いてみたいと思います。
自分の知ってることをしゃべって、
それを本にして、その本を届けるために、
いまこうして世界を回ってるのはなぜでしょう。
投資家、起業家としては、
そういうことをしなくてもいいわけですからね。
すべて書いたわけではない、ということを
最初にお断りしておいたほうがいいと思います。
そのうえで、お答えすると、
私は、多くの人たちに成功するビジネスを
はじめてもらいたいと思っています。
最初に糸井さんがおっしゃったとおり、
イノベーションが足りない、
たいした進歩がないという感じが
いまの時代にはありますよね。
イノベーションはもっとたくさん、
いろいろなところから起こせるはずです。
政府の新しい計画ができるような
大きなイノベーションもあるし、
小規模なビジネスが生まれるような
小さなイノベーションもある。
私は、おもに新規事業の立ち上げに注力してますが、
そこでもイノベーションは起こせます。
多くの企業に対して、もっといろいろな
技術的ブレイクスルーを実現するよう、
試みてもらいたいと思っています。
ですから、私がビジネスについて学んできたことを、
こうしたかたちで皆さんに伝えるのは
非常にお役に立つのではないかと考えています。
世の中には、いろんな秘密があります。
そのなかに、目の前にあるのに
誰も気づかないようなタイプの秘密、
というのがあるんじゃないかと思うんです。
大勢に秘密をはっきりお伝えしているのに、
なかなか信じてもらえない。
はっきり話しているのに、
ほとんどの人が信じない、気づかない。
ごく一部のひとしか、
気づいて行動を起こすところまでいかない、
そういうケースがあるとおもいます。
先ほどの講演のなかで
「賛成する人がほとんどいない、
大切な真実はなんだろう？」
という質問を最初に提示し、
それに対する私の答えをいくつかお話ししました。
私の答えをひとことで言うならば、
「これは一見簡単な質問なようだが、
じつは非常に難しい質問だと思うよ」
ということです。
そういうことをお伝えしていると思います。
起業家という人と、作家という人、
そして研究者という人は、
本来はそれぞれ違うと思うんです。
で、『ゼロ・トゥ・ワン』にしろ、
今日の講義にしろ、ぼくは、ティールさんが
研究者であり、作家であるように思えたんです。
起業家でありながらも、
研究者であり、作家でもあるような要素が
ティールさんのなかには、たっぷりある。
単に起業家であるだけなら、
自分の企業を成長させることに
注力していればいいんですけれども、
ティールさんは、いわば、文明史的に
「私はなにをするべきか？」ということと
向き合ったから、『ゼロ・トゥ・ワン』を
書いたんじゃないかと思ったのです。
いくつもの動機が重なっていると思います。
まず、狭義の、直接的な動機としては、
スタンフォード大学で教えることになり、
学生に向けてビジネスについて
私がこれまで学んできたことを
説明する機会があったということ。
これが大事な動機のひとつです。
なにか、自分がよく知っていることから
はじめなければ、おもしろい本を書くには
至らなかったでしょうから、
それがはじまりになったというのは
大きなことです。
実際に本を出版しよう、
自分の考えを書こうと思った動機は、
人々と対話したかったから、
人々を自分の関心事に巻き込みたかったからです。
トム・ウルフというアメリカの作家が
私に話してくれたことがあります。
「世の中にはこれまで、
いろいろな新しい考えが出てきているが、
どれも、まず書くことからはじめたから、
十分に掘り下げられたんだと思う」
と彼は言っていました。
つまり、頭の中で考えているだけでは、
考えは十分にふくらまない。
紙に落とすことが必要なんです。
自分だけにとどめておくような考えでも、
書くことで、ずっと深めることができます。
それに加えて、他の人たちと
対話することによって、反応をもらえます。
たとえば、
「あなたの独占に関する考えは変だ」とか、
「独占は悪いことだ」というような。
そうすることによって
考えが掘り下げられると思います。
つまり、考えを書くこと、明確に表現することが、
考えを掘り下げるのに不可欠だと思います。
この数年間、簡単な講演や質疑応答を
いろいろな場で行ってきました。
それを煮詰めて本にまとめたのですが、
考えを掘り下げるために
非常に強力な方法だと思いました。
インターネットの時代においても、
本にはなにか特別の価値があると思います。
考える、ということに関して
非常に力を持ったメディアなんです。
本は、読者にも「一緒に考えよう」と誘います。
その意味で、読者は、
本を読んでも決してその本に
100パーセント同意すべきではありません。
読者として、本が提示する考えに対し、
挑むような姿勢で臨むべきです。
この部分は賛成、この部分は意見を異にする、と
本としっかり対話することで、
考えを深めることができると思います。
＃０８ピーター・ティールと糸井重里の対談：失敗はモチベーションにつながらない
わかったことをみんなに話したり、
本に書いたりしているわけですが、
「賛成する人がほとんどいない、
大切な真実はなんだろう？」
という問いかけに至るまえの自分、
そこでいう「大切な真実」に賛成しなかった自分、
という時代があったんじゃないかと思うんですが、
そのころの自分について、
なにか語っていただけますか。
先にお断りしておきたいのですが、
大勢のひとが共通に理解していることが、
いつも間違っているとは思っていません。
大勢が理解していることに
反することを考えるのが成功の方程式だ、
というような単純なことではありません。
たとえば、多くの人が１＋１＝２だと考えるとき、
単にそれに反対するだけ、
というのはよくないと思います。
さらに、１＋１＝２をどんなふうに扱っても、
なにもおもしろくない。
そのようなことに異を唱えても、
なにも得るものはないと思います。
と言ってるわけではないんです。
背を向けるのは、
大勢の人たちが間違っていると思ったときです。
みんながよくわかってないことを発見した。
みんなが信じていることが
間違っているとわかった。
あと、よくあるのが、みんなが
あまりちゃんと考えていなかったことを、
ちゃんと考えてみた。
そのようにして自分の考えが確立したら、
結果的に、大勢の人たちの考えとは異なる、
新しい考え方に至った。
そういうことだと思います。
大勢の考えに背を向けること自体が
大事なのではない。
「自分がとても得意で、
ほかにやっている人がいないものに集中する」
ということです。
自分がすごく上手であること。真実であるもの。
あと、あまり競合相手がいない分野であること。
こうしたものを組み合わせないと、
「賛成する人はほとんどいないが、
自分だけはつかんでいる真実」
だけでは成功しません。
以上のようなことをお断りしておいて、
糸井さんが質問された、
自分がいろんなことを経験する前のことを
お話ししますけれども‥‥。
誰しも似たようなことを感じるかもしれませんが、
年齢を重ねてから振り返ると、
競争にとらわれていたな、対立に悩んでいたな、
いま振り返るとたいしたことがないのに、
と思うことがあります。
さまざまなことを経験したうえで
振り返って初めて得られる視点というものがある。
10代や20代のときに、なにか大失敗をしたり
競争に負けたりすると、その経験が、
心に深い傷をもたらすことがあります。
私は、アメリカの大学の法学部を出たんですが、
「最高裁の法務事務官になる」というのが
非常に名誉なことで、
学生にとっては超一流の就職先なんですね。
最高裁判事は９名いて、
それぞれ４名ずつ法務事務官を選びます。
法務事務官の任期は１年。
判事は８人の候補者と面接します。
私は２人の最高裁判事と
面接するところまで行って、
きっと受かるだろうと思っていたんですが、
両方とも最後の面接で落ちてしまいました。
そのとき25歳でしたが、
もう私にとってはたいへんな悲劇で、
この世の終わりかと思うくらい打ちのめされました。
まぁ、見方によっては、そんなことで
打ちのめされるなんておかしいんじゃないか、
とも言えるのですが、実際、私の心の中では、
そこでの競争に負けてしまったことが
大きなトラウマになってしまったわけです。
私の古い友人で、そういった過程を
すべて知っている人がいるんですが、
その面接に落ちてから10年が経って、
私がPayPalである程度
成功を収めているころに会ったとき、
その友人は「久しぶり！」という挨拶も抜きに、
「ピーター、あの最高裁の法務事務官の
面接に落ちて、よかったと思わない？」
と言ったんです。
それはそれで大成功のキャリアだけれども、
常識的な範囲を出なかっただろうな、と。
ですから、そういったすべての経験を経て、
いま自分自身のことを振り返ってみると、
やはり、若いころは、
競争の力学にとらわれすぎていたし、
さして大切でないものにとらわれすぎていたな、
というふうに思います。
とりわけ私は、そういった競争に
とらわれすぎるタイプだったようです。
英語にミッドライフ・クライシス
（mid-life crisis）という表現があります。
人生半ばにおける危機、
いわば「中年の危機」を40代で迎える、
というような意味なのですが、私の場合は
クォーターライフ・クライシス
（quarter-life crisis）、
つまり人生のはじめの４分の１、
20代で大きな危機を迎えたわけです。
こうした力学があることを自覚するだけでは、
競争にとらわれる自分を
克服することはできないと思います。
でも、よくよく考えれば、
客観的な視座を得ることはできる。
「自分はなにかに過剰にとらわれていないか」
「これは、ほんとうに戦って
勝ち取る価値のあるものなのか」
「ほんとうに、人が言うほど大切なものなのか」
私は苛烈な競争にすっかりとらわれていたために、
競争に負けた経験は、
ある種のカタルシスをもたらしました。
その後のあなたの原動力になった、
ということはありますか？
決していいことだとは考えません。
私は、しばしば、
「あなたの失敗談をきかせてください。
そこから何を学びましたか？
失敗後、どうしましたか？」
という質問を受けます。
しかし、私はこんなふうに思います。
なにかで失敗したときに、
実際に失敗から学ぶことはできません。
もしも、自分の事業が破産したとき、
どれだけ反省したとしても、
そこで思っている失敗の理由は
ただの決めつけでしかないんです。
把握できるのは１つあるかどうか。
たとえば、実際には、共同事業者がよくなかった、
技術が実現しなかった、営業が下手だった、
ビジネスアイディアが悪かった、
誰も投資したがらなかった、
というふうに５つの要因があるかもしれないのに、
失敗を経験した人は、
「一緒に仕事を始めた人がクレイジーだったんだ」
で終わらせてしまう。
そうすると、２回目の起業では、
その要因は回避できるかもしれないけれど、
残った４つの要因でまた失敗するんです。
つまり、多くの場合、私たちは
失敗からはあまり学ぶことはできないんです。
この点で、私はシリコンバレーの人たちと
意見が異なります。
シリコンバレーには、失敗を礼賛し、
「すばらしい学びの機会だ」とする
「うそ」が横行しているんです。
失敗したときに大事なことは、
「いつまでも引きずらないこと」です。
失敗から何か学ぼうとすることではありません。
さっさとつぎに行くことです。
──Just move on.
あまりそのことにとらわれず、つぎに行くことです。
とても難しいことだとは思いますよ。
でも、失敗にとらわれてしまうと、
心理的なダメージが大きく、
モチベーションが損なわれてしまいます。
なんとかして、過去のこととしてかたをつけ、
つぎに進まなくてはいけないのです。
ということですね。
失敗直後は失意のどん底、
モチベーションが損なわれている状態ですから。
たとえば、若いころの私でいうと、
自分が思っていたほど
よい法律家になれそうにもない、というふうにね。
失敗をモチベーションの源にするには、
大きく文脈を変えなければなりません。
事業が失敗したケースを見ていて
私が難しいなと思うのは、
失敗を経験した人がつぎのことに取り組むとき、
「つぎは、もっと失敗しにくいことをやろう」、
「もっと楽をしよう」
というふうに思ってしまいがちなことです。
失敗はモチベーションを損ない、
成功はモチベーションの源になる、
と私は思います。
成功すればやる気がさらに湧いて、もっとがんばる。
成功はさらなる成功をもたらし、
失敗はさらなる失敗を呼ぶ。そういう面があります。
ですから、失敗したら、
悪循環を早く断ち切ることがとても重要です。
失敗が失敗を呼ぶ悪循環にとらわれないように。
＃０９ピーター・ティールと糸井重里の対談：テクノロジーの進化は未来のために必須
ということについて、もう少し聞かせてください。
私は、アメリカの大学制度について、
ずっと批判的な意見を持っています。
多くの人が、一流大学、
ランキング上位の大学に入学したがる。
そういう大学に入れないとダメだと思ってしまう。
でも、入れた人だって、
ダメになる可能性が大いにある。
たとえば、入学の倍率がもっとも高いのは、
カリフォルニア工科大学で、
数学と物理にすばらしく秀でた高校生たち、
高校でトップ１パーセントの成績を
おさめるくらいの優秀な学生たちが集まります。
日本の大学と違って、アメリカでは、
大学でも高校のような勉強の競争が続きます。
すると、学生の99パーセントは、
高校ではトップ１パーセントの成績だったのに、
大学ではそうではなくなってしまうのです。
そういうふうにしてカリフォルニア工科大学で
４年間を過ごすと、いつのまにか人生の目標が、
「20年後にロッキード・マーチン
（アメリカの航空機をつくっている会社）の
中間管理職になっていること」
という感じになってしまうのです。
夢がものすごくしぼんでしまう。
一度、成功したあとで、
気をつけないといけないのは、
またつぎの競争に放り込まれるというリスクです。
そこで負けたら、たいへんな心の傷を負います。
このあたりのことは、
よくよく考えるべきだと思います。
抜け出したかったわけですね。
その競争に加わっている人たちが、
いまは、あまりにも多いと思います。
とくに専門職の分野の競争はすさまじい。
非常に優秀な人たちが
法律事務所に毎年80人くらい採用されますが、
８年、９年経ったあとに
パートナーに昇格するのは４、５人。
でも、それ以外の人も、ほとんどみんな、
パートナーになれるくらい優秀なんです。
みんな才能豊かで努力家で、差がない。
そこで私が得た大きな教訓は、
「自分が周りと差別化できないところに
いてはだめだ」ということです。
人と人の間の対立はどうして生まれるのか。
カール・マルクスは、
人がそれぞれ異なるものを求めるとき、
対立が起きると言っています。
ブルジョワが求めるものと、
プロレタリアが求めるものが異なることが、
対立を引き起こす、と。
逆に、シェイクスピアの中では、
二人の人間が同じものを求めるとき、
対立が起きます。
『ロミオとジュリエット』の冒頭では
格式も同じくらいのふたつの名家、
モンタギュー家とキャピュレット家が
互いに深く憎み合っていますが、
両家は、互いにそっくりです。
私は、シェイクスピアが正しくて、
マルクスは間違っていると思います。
対立は、似ている人どうし、
そっくりな人どうしの間で起きます。
あり得ないことですが、
もしも、頭のいかれた非常識な上司が、
部下たちの対立を願うとしたら、
ふたりの部下を呼んで、
まったく同じ仕事を指示すればいいんです。
たとえばふたりにそれぞれ
「会社のウェブサイトをつくれ」と指示する。
すると、もとは親友だったかもしれないふたりが、
互いが嫌いになり、「あいつはダメだ」と
言い合うようになるでしょう。
とにかく、人と同じ仕事をするのは
くれぐれも避けるべきです。
差別化しなくてはならない。
事業経営でも、自分の生き方においても。
生命倫理の問題はさておき、
私たちは直感的に違和感を持ちますよね。
フィクションの領域ですけれど、
あなたのクローン、
考えまでそっくりなクローンが100人いたら、
どうでしょうか？
気持ち悪いと感じる理由のひとつは、
ものすごい競争になるからです。
みんな同じ面接を受け、同じ質問をする。
競争の結果、賃金はゼロに限りなく近づく。
違和感を持って当たり前です。
クローンをつくることに対して
人々がごく自然に違和感を持つのは、
合理的だと思います。
周りと自分がそっくりになってしまうことへの
合理的な恐れです。
自分とそっくりな人たちとの競争を避ける。
このことは、よく考えるべきですね。
違う人間の名前、違う顔をしている
クローンだらけの社会に
ぼくらは生きているとも言えますか。
私たちがどんどん似てきているのは、
たいへん近代的、現代的なことだといえます。
というのも、古代においては、
自分たちと違う人どうしは、殺し合っていました。
ひどい暴力の時代です。
私たちが暮らす現代社会では、
そうした暴力性はあまり出てこなくなりました。
人々が互いにどんどん似る力が働いてきたから、
暴力に訴えずにすむやり方を見つけた、
とも言えます。
とても微妙なバランスなんです。
グローバリゼーションとテクノロジーの進化も
同じ意味で微妙なバランスを保っていて、
両方を必要としています。
ただ、私個人としては
テクノロジーの進化のほうを重んじます。
なぜかというと、技術革新がどんどん起きれば、
さまざまな人が、それぞれに、
いろいろ異なったことをできるようになる。
技術革新が速く進む社会では、
人どうしの差別化が自然に起きるはずです。
もしも技術革新がなくて、
グローバリゼーションだけが進んでいくとすると、
純粋に同質化していくだけの社会になります。
みんな、互いに同じようになっていく。
グローバリゼーションが
欧米で引き起こす現象のひとつに、
ロンドンやニューヨークといった
大都市に若い人がどんどん流入してくる、
というものがあります。
グローバリゼーションの物語は
「世界を征服できる」と語りかけてきます。
ニューヨークにいって、
みんなを打ち負かすんだ、と。
フランク・シナトラの歌にありますね。
「If you make it here,
you can make it anywhere.
（ここでうまくやれたら、
どこででもやれる。
『New York New York』）」
私はそれはちょっとウソだと思います。
ニューヨークのようなところにいくと、
同じ計画を持った人たちがひしめいてるんです。
競争は、思ったよりはるかに厳しい。
私は、グローバリゼーションは
引き続き進むと思いますし、
止めるべきとも思いませんが、
個人的にはそれだけの方向は
いやだな、と思っています。
やはり、テクノロジーの進化。
けれど、私はテクノロジーが
万能薬であると言ったことはありません。
私は理想主義者でもありませんし、
テクノロジーが社会にある
すべての問題を解決するとは思いません。
でも、逆は真なりだと考えています。
テクノロジーの進化なくして、
いまのさまざまな問題を解決することはできない。
先ほど例に挙げたような、
テクノロジーが悪をもたらすようなＳＦ映画が
すべて完全に間違っているとも思いませんし、
破滅をもたらすような技術が
開発されてしまう可能性がないとはいえません。
しかし、テクノロジーの進化なしに
明るい未来がつくれるとは考えられないのです。
技術革新なきグローバリゼーションとは、
すなわち、資源が限られているこの世界で、
70億人がアメリカや日本の生活水準を目指す、
ということです。
それは、トマス・ロバート・マルサス
（イギリスの経済学者。
1798年の著作『人口論』のなかで、
資源が一定な中で人口が増えると
戦争になる、と唱えた）
が言うような対立、資源をめぐる紛争に
直結するのではないでしょうか。
70億人が対立なく先進国の水準で
生活しようとするならば、新しい技術が必要です。
コンピューターの分野だけではなく、
エネルギー、農業、など多くの分野で必要です。
私がしばしば用いる「テクノロジー」の
ごくシンプルな定義はつぎのようなものです。
「doing more with less
（より少ないもので、より多くを成し遂げる）」
シンプルな、経済学的な定義です。
コンピューターの分野では、
技術の進歩がありました。
「ムーアの法則（半導体の集積密度は
18ヵ月から24ヵ月で倍増する）」が有名ですね。
コンピューターの性能は、どんどんよくなり、
価格もどんどん安くなっていきます。
ときを重ねるごとに、より少ない投入量で、
同じことを、もしくは、
より多くのことができるようになりました。
でも、ほかの分野では、コストは下がってません。
たとえば原油価格は、
物価上昇を加味して調整した実質価格でいうと、
いまも、1973年のオイルショック直後も
さほど変わりません。
これは、エネルギー分野での技術革新が
起きてないことの表れだと思います。
「より少ないもので、より多くを成し遂げる」
ことができれば、よりよい生活ができます。
くり返しになりますが、
技術革新がすべてを解決するわけではない。
テクノロジーの進化は、よりよい未来に向けての
必要条件だと考えているのです。
＃１０ピーター・ティールと糸井重里の対談：使命感（Sense of mission）
起業家、投資家というよりは、研究者が
成果を話しているように聞こえます（笑）。
たとえば、ティールさんが
起業したり投資したりするときに
自分の研究や仮説を証明しようとしている、
みたいに感じることはないですか？
自分自身で、自分の動機、
なぜ自分がこういうことをしているのか
ということをあまり意識していませんから。
「Why？」で始まる質問は、
たいてい答えにくいものです。
ちょっと間接的な答えになってしまいますが、
私は、単にお金儲けだけを目指すビジネスには、
心を突き動かされることがないんです。
もっとも成功したビジネスやベンチャーは、
「なにか重要なものに懸けている」、
「組織を超越した意義を追求している」、
という気がするんです。
PayPalの仲間、イーロン・マスクが、
スペースＸ
（宇宙輸送を業務とするベンチャー企業）
という会社をはじめました。
なぜ彼がスペースＸをはじめたかというと、
火星に人を移住をさせるためなんですね。
なぜ人を火星に移住させることが重要か。
地球でなにかまずいことが起きたときに、
惑星がもうひとつ必要になるからだと言うんです。
それが一番大切なことなのか、
議論の余地はありますよ。
でも、この考えに大いに意義を感じ、
意欲をかき立てられた宇宙工学の科学者たちが
実際にいるんです。
彼らは、ほかのどこで働くよりも、
スペースＸで働きたいと思っているんです。
偉大な企業、偉大な非営利団体、偉大な活動には、
必ず「sense of mission」、
つまり「使命感」があります。
自分たちがやらなければこの問題は解決しない、
という信念です。
ある問題を解決しようとするとき、
ほかにも大勢の人が取り組んでいるから、
そのうち誰かが解決してくれるだろう、
と思うのでは、意義を感じませんし、
モチベーションが湧きません。
「自ら成し遂げなければ！」
という使命感があるほうが、
ずっとモチベーションが上がります。
そういう「使命感」を持っているビジネスの方が、
より成功すると私は考えています。
もちろん、バランスは大事で、
使命感だけでは間違えてしまいますが、
向こう３ヵ月の利益だけを求めるのは
短期的すぎますし、わくわくしません。
アメリカの企業、とくに上場企業は
短期志向になり過ぎです。
ウォール街の期待に応え続けるうちに、
大切なものを見失っています。
使命感と、利益と、両方とも達成するような
バランスが必要だと考えています。
圧倒的に多いわけですね。
利益を求めない企業は、いずれつぶれます。
ですから、利益を追い求めることを
決して否定するわけではありません。
しかし、どこかで、ビジネスにおける
利益追求が企業にとって「重要なこと」なのか、
それとも企業にとって「すべて」なのか、
それについて考えるべきだと思います。
お金には関心がない、
という企業に対して、私は投資はしません。
そういう企業はすぐに
つぶれてしまうと思うからです。
利益を生むことについて、
企業はしっかりと考えるべきだと思います。
利益が、「重要」なのか。
それとも、「唯一の目的」なのか。
一流とされる企業では、利益を追い求めることを
たしかに重視しているけれども、
そのほかにもいろいろな使命があると思います。
というバランスが大切なんですね。
「利益は重要だがそれがすべてではない」
という企業に共通する特徴は、
実質的に独占企業であるということです。
バッファ、余力があるんです。
Googleには
「don’t be evil（悪は行わない）」
というスローガンがあります。
宣伝用の文句だという批判はありますし、
そうした面があると私も思いますが、
同時にこれは、Googleが
すばらしい独占事業を行っていることの
表現でもあるんです。
ものすごく稼いでいるから、
お金ことばかり考えなくていい。
もし、もっと競争の激しい事業だったら、
お金のこと以外、考えられないでしょう。
利幅がどれくらいか、頭から離れない日はない、
一日でも目を離したら倒産です。
違うテーマになりますが、
いま、アメリカの若い人たちが、
大きな企業に勤めるという目標のほかに、
非営利団体に自分の職場を求める
という傾向があるそうですけど、
非営利団体についてはどんな考えをお持ちですか？
解決できるとは思っていません。
非営利目的の、行政、大学、
そしてNPOといった活動が
解決していくべき課題もありますね。
たとえばさまざまな分野の「基礎研究」。
収益化するまでには時間がかかりすぎて、
ものになるかどうかもわからない。
そういった基礎研究は、規模の大小を問わず、
営利事業には向かないかもしれません。
たとえば、私は、個人的に、
老化を止められないか、
人間の寿命を延ばせないか、
というテーマに関心を持っています。
これは、見方によっては、
まだ十分に探求されていないテーマで、
一般的に思われているより
はるかに研究が進むポテンシャルがあると、
私は信じています。
そういった分野での取り組みは
非営利事業のような面もありますね。
しっかりとした基礎研究が必要で、
利益を生むまで何十年もかかるかもしれない。
そういった取り組みは、
非営利的な文脈で運営することが大事です。
また、非営利の文脈で
私がよくする逆説的な質問は、
「誰も支援していない大義はなにか？」
というものです。
できるんですね。
というのも、私は寄付の依頼を受けることが
よくあるのですが、
そのとき、すぐに了承するのではなくて、
「なぜこの活動は人気がないのですか？」
と質問するようにしています。
もし人気のある活動なら、
私に寄付を依頼するまでもなく、
すでに十分資金を獲得できているはずです。
ですから、私は、
「よい活動なのに人気がないもの」
を支援したいのです。
気をつけなくてはいけないのは、
人は重要な課題を解決するために
非営利活動をやっているのではなく、
社会的な栄誉、周りに褒められるからやってる、
というリスクが潜んでいるということです。
ですから、やはり、
「使命感（Sense of mission）」
はどこでも、ほんとうに大事です。
営利事業でも、非営利活動でも、
「いま取り組んでいる課題は、
自分や、自分の会社や団体が
手がけなければ解決しないんだ」
という感覚があると、
非常にモチベーションが高まります。
＃１１ピーター・ティールと糸井重里の対談：日本は驚くほど世界と異なっている
「使命感（Sense of mission）」 というのは
なくてはならないものなのですね。
どのような企業にも
「成功する前の時期」というのがあります。
問題は、その成功していない時期に、
「いったいなにが前へ進む原動力となるか？」
ということです。そのときに、
その企業が「使命感」を持っているかどうか。
それはたいへん大きなことだと思います。
たとえば、こんなふうに考えてみましょう。
多くの人が「起業はクールだ」と言いますね。
やはり創業者になるのはカッコいいです。
では、10人目、20人目として、その会社に
入ってくる人たちはどうなんでしょう？
10人目、20人目が入社するころというのは、
おそらく、その会社がまだ
十分には成功していない段階です。
「お金が欲しい！」という人がその段階で
入ってくるということはあまりないでしょう。
ですから、創業者から10人目、20人目の
仲間が入社する段階では、
「ここで働きたい！」と強く思える
動機となるような、非常に説得力のある物語、
本気のストーリーが組織に必要だと思います。
その意味では、本気のストーリーや、
「使命感」がなければ、その会社が
つぎの段階に行くことはできないでしょう。
瞬間的に起こるものではありません。
よりよい将来を築いていくためには、
さまざまな人々の協業、インスピレーション、
そして動機が必要です。
スティーブ・ジョブズ氏を考えてみてください。
ジョブズ氏の伝記が書かれていますが、
それを読むと、彼が上司として
非常に意地悪だったりとか、
けっこうひどい話もありますよね。
シリコンバレーでは、
中間管理職が部下にこのジョブズの伝記を渡して、
「私もジョブズみたいに、
少し意地悪な上司になるかもしれない」
と示唆するというようなことが
流行っていると聞いたことがあります。
でも、ジョブスから学ぶべき点は、そこではない。
仮に部下を怒鳴りつけたとして、
なぜ部下がそれを我慢することができるのか？
それは、厳しいことを言われても
上司にやる気をかきたてられる
なにか新しいことが感じられるから。
「この人にはほかの人とは違うなにかがある」
と思わせることがあるからです。
ジョブズはiPhoneを生み出ましたけれども、
瞬時に生まれたわけではありません。
何年もかかって社内外の協業を実現し、
サプライチェーンを少しずつ構築するなかで
やっと生まれてきたのです。
アメリカでは、そういうふうに
じっくり時間をかけて取り組むことが
減ってしまっているのですが、
それだけに、ジョブズのそういう一面は、
私たちに大きな示唆をを与えてくれると思います。
お話をうかがっていると、
いま、ティールさんには
世界のいろんなことが見えている
という気がするんですが、
いま、怖いものって、なにかありますか？
なにも怖いものがないなんてことはありません。
私はもちろん失敗を恐れています。
またここに立ち戻ってきますが、
失敗というのは、非常に失望させられますし、
自分のやる気をくじいてしまいます。
私は、自分の本の中で、
「新しいことを考えよう」と主張しているので、
よく、聴衆から、
「いま、新しい考えをひとつ教えてください！」
というふうに言われるんですが、
新しい考えをみなさんに披露するというのは、
とても怖いことだと思っています。
いま、こうしてみなさんに、
つぎつぎに自分の考えを話すということ自体、
ちょっと怯えてしまうようなことでもあるのです。
また、かいつまんで
話さなければならないわけですし（笑）。
もちろん講演すること自体は楽しいんですけど。
せっかくこうして日本に来ても、
きっとあちこち見て回る時間も
とれないと思うんですけど、
日本に来てから、特別に思ったこととか、
感じたこととか、あったら最後に教えてください。
ま、なくてもいいですけど（笑）。
違和感を感じたことがあります。
昨日、東京でこんな質問を受けたんです。
「日本の文化はイミテーション、
モノマネの文化だと言われているが、
それについてどう思うか？」と。
日本の文化がイミテーションであるということを
その人はごく一般的な
考えであるように言ってましたが、
私は、そうではないと思いました。
日本は、決してイミテーションやコピーではない。
日本は驚くほど世界と異なっていると思いますし、
挑発的な表現をするならば、
むしろ、世界のほかの国々から、
もっとも影響を受けてない国だと私は思います。
日本の現在文化にはクリエイティビティがあり、
多くのものが創造されています。
たとえば明治時代、あるいは1950年代、1960年代、
欧米のマネをして
安価なものがつくられた時代があり、
アメリカでもそのようなイメージが一般的でした。
しかし、2015年の日本は、
まったくそうではないと私は思います。
日本の人たちは世界に対しての意識が高く、
それでいてほかの国の文化に
決してとらわれることがない。
ＩＴの分野においては、
多少の模倣があるかもしれませんが、
自国と他国の切り離しはできていると思います。
つまり、日本は世界とまったく異なっている。
実際に、日本のような世界観を持つ国は、
世界に少ないと思います。
アメリカはいま、新しいことを
十分に行ってないと感じる私からすると、
それはアメリカに対する
ある種の宣告のようにも受け取れます。
かつて日本は欧米をマネしようと
してきたかもしれませんが、
いま、そういった国々の進歩は滞っています。
ですから、これまでは
常識のように言われてきたことに
反論すべきだと私は思います。
「日本はモノマネ文化だ」と
以前は言われたかもしれませんが、
いまはもう違うセオリーで語る必要がある。
むしろ、「グローバリゼーションから
もっとも影響を受けてない国」といった
観点からとらえていくべきだと思います。
「日本は大いに世界と異なっている」っていう、
勇気づけられる感想をいただきました。
どうも時間みたいなんで、終わりますね。
今日は、どうもありがとうございました。
（観客席に向かって）
今日は対談ですって言ってたけど、
ちょっとウソだったね（笑）。
どうもありがとうございました。