Having worked and been educated across borders, Gen G is inherently global in their perspectives. When traveling, they aim to live like locals, seeking out authentic experiences in an effort to learn from the culture and people around them. This further enhances their ability to understand and appreciate, rather than judge, other cultures. This extends to an inherent tolerance of diversity in all its forms — racially, ethnically, religiously and gender-based.
Gen G’s multicultural experience and understanding enables them to work as effective team players, effortlessly crossing boundaries as they work in geographically dispersed teams. They are comfortable giving voice to all team members, allowing them to effectively harness the powerful benefits of diversity that are so crucial to fostering innovation.
Today’s consumers and B2B buyers care about companies’ authentic principles and economic value propositions — and Gen G is committed to turning passion into purpose. Gen G is the most socially conscious cohort since the 1960s. They naturally bring this sense of purpose into the workplace, helping companies communicate and execute their values in an authentic way.
Introducing Generation G: The Global Generation
by Mike Grandinetti
https://www.forbes.com/sites/forbescommunicationscouncil/2018/07/17/introducing-generation-g-the-global-generation/
As far back as Plato and Socrates, prior generations have lamented the lack of dedication in their successors. Today, discussions surrounding the work ethic of current generations echo the lamentations of these early Greek philosophers, though much of it is baseless.
In many ways, the media has drawn artificial distinctions between the millennial generation and Gen Z. Based on my extensive observations and interactions, as a professor and an employer of our future leaders, I think of them as Gen G, or the global generation. Employers who do not properly understand and appreciate this remarkable cohort will never adequately address the skills gap that faces the U.S.
Gen G is inherently multicultural.
Having worked and been educated across borders, Gen G is inherently global in their perspectives. When traveling, they aim to live like locals, seeking out authentic experiences in an effort to learn from the culture and people around them. This further enhances their ability to understand and appreciate, rather than judge, other cultures. This extends to an inherent tolerance of diversity in all its forms — racially, ethnically, religiously and gender-based.
A recent article in the Harvard Business Review highlighted a project that researched performance on multicultural teams. The study concluded that, while teams from different companies can deliver more creative ideas given diversity of thought, they often fail to do so because of inherent barriers to efficiency, given the presence of cultural norms. It reported that “multicultural brokers,” those with deep experience in two or more cultures, can bridge this divide, leading to greater team performance.
Gen G’s multicultural experience and understanding enables them to work as effective team players, effortlessly crossing boundaries as they work in geographically dispersed teams. They are comfortable giving voice to all team members, allowing them to effectively harness the powerful benefits of diversity that are so crucial to fostering innovation.
Today’s consumers and B2B buyers care about companies’ authentic principles and economic value propositions — and Gen G is committed to turning passion into purpose. Gen G is the most socially conscious cohort since the 1960s. They naturally bring this sense of purpose into the workplace, helping companies communicate and execute their values in an authentic way.
We are driving Gen G away.
While many of Gen G aspire to the American Dream, they are susceptible to the negative messages propagated by Washington. Their inherent respect for shared values gives them pause in light of the administration’s decisions, making them question their welcome. Increasingly, they are taking their talents elsewhere, to Germany, Canada, Australia or the U.K. It is our loss, and we’ll likely never get their talent back.
The global war for talent is escalating, especially as China makes it a strong national priority to be the leading developer and exporter of future technologies. Recently, the MIT Technology Review reported that Kai-Fu Lee, former head of Google China and now a prominent venture capitalist, recently visited MIT to recruit Chinese scientists to return to their home country. In speaking to a group of 300 Chinese students, there was nothing subtle about his pitch. To paraphrase: “The U.S. may be ahead today. But China will win with your help.”
While this may be a somewhat extreme example, many versions are playing out daily, and the U.S. often comes out on the losing end as talented people return home or go elsewhere. If the U.S. truly wants to stay ahead, we must reexamine national policies on immigration to ensure that we hire the best and the brightest, regardless of their country of origin or ethnicity.
So, how can business leaders attract Gen G to their organizations?
As a manager, educator and department and team leader, I task myself with identifying the potential for greatness in my employees and adjust responsibilities based on their interests and passions as well as their capabilities and demonstrated performance. In order to adequately educate these future leaders, we must holistically consider the environment in which they have grown up, one that is diverse and ever-changing, as well as the skills with which we can equip them as they enter a workforce that is likely to change many times during their careers. In order to close this skills gap, employers must consider how to adjust their thinking organizationally and look for ways to ensure their Gen G employees’ needs are met.
Organizations that are looking to attract and retain Gen Gers should give opportunities to work across disciplines and departments, encourage volunteering and social entrepreneurship, as well as practice what they preach. Companies that incentivize employee volunteering and allow them to explore their passions in the workplace are the ones that that will succeed in attracting and keeping their Gen G talent.
We are wasting precious time and losing too much great talent. We need to act with a strong sense of urgency. The time is now.
ジェネレーションGの登場により、コミュニケーション構造は変わるか？
by 江端 浩人（事業構想大学院大学教授）
https://www.advertimes.com/20111130/article42190/
ゲームに慣れ親しんだ世代が今後ますます増える
ゆめみ主催、モバイルマーケティングソリューション協議会（MMSA）後援のイベント が11月25日に開かれ、そこにGabe Zichermannという人物が登壇した。Gabe氏は米国で開催されているGamification Summitの主催者の一人であり、著名なスピーカーでもある。
筆者は事前に予定が入っていたので残念ながらそのイベントに参加することはできなかったのであるが、別途Gabe氏と面会する機会があり色々な話をした。氏は知的であるがかなり気さくで楽しく、話した中で共通した意見としては「ゲームに慣れ親しんだ世代は行動様式が違い“ジェネレーションG”とでも呼ぶべき新たな存在である」ということであった。
ゲームフィケーションに関しては本コラムでも過去3回取り上げており（「1億2000万人がゲーマーになる!? 『ゲーミフィケーション』理論とは」、「続・ゲーミフィケーション、消費者に受ける理由とは？」、「位置情報を活用するゲーミフィケーションの実践例が続々登場」）進歩の激しい新しい領域である。ちなみに“ジェネレーションG”と呼んでいる顧客は当然若い世代に多いのであるが、単純に年齢や年代のことではなくゲームに慣れ親しんでその様式を生活に取り入れているかどうかということが肝要である。Gabe氏によるとゲームによってジェネレーションGは年々賢くなっており、プラスのフィードバックスパイラルによって脳内ドーパミンが発生する状況を追い求めることになり、通常の生活の刺激だけでは満足できないのだという。
インターネットで調べてみるとGabe氏は、本年6月9日に開かれたTEDxKids@Brusselsで「ゲームがどのように子供を賢くするか（How games make kids smarter）」というプレゼンテーションを行っている。ちなみにスピーチは11月にアップロードされてこちらでご覧いただけるのであるが、下記にその内容を簡単に紹介したい。
自身がゲームにはまっていたというGabe氏は、ゲーム関連で生活できたことに幸せを感じているという。氏が特に興味を持ったのはゲームに集中できても授業には集中できない子供に関して、脳科学者であるNYU Lucan博士が「ゲームにより身につくのは授業向けとは別の集中力である」と書いてある記事であった。それは、授業は安定した静かな環境であり、ゲームのように変化が多く常にご褒美を得ることができる環境で無いからだといっている。
またワシントン大学のChristakis博士は、ゲームに慣れ親しんでいる子供は日常の世界を刺激の少ない退屈なものだと感じることがあると述べている。さらに最近のオンラインゲームでは、主人公の操作をしながらチャットを行い、親の干渉までマルチタスクで対応しなければならないのである。そしてこのようなマルチタスキングは脳細胞を増やし知性を上昇させることが証明されているという。
ゲームは学習の環境を提供する
ジャグリングを12週間学習した人間は脳細胞が増え、多言語を話す人は平均で15％ほど成績が良いという調査結果もあるということである。セラピストのKuszewski氏は問題解決能力を高める方法として以下の5つをあげている。1)新しい方法を追求する、2)自分に挑戦する、3)発想を豊かにする、4)難しい方法を実施する、5)交流する、である。これらの要素は多くのゲームに含まれており、したがってゲームは常に学習する環境を提供しているというのである。
そしてビデオゲームが流行った1990年台より、世界的にIQが恒常的に増加していくというフリン効果（Flynn Effect）が認められるという。これは、ゲームが与える課題をクリアすることで脳にドーパミンが放出され、次の課題を解決するという行動が強化されるためであるといっている。Gabe氏はさらに「ニンテンドーDS」で算数と語学を教える教材を導入したところ、18週間でその能力が1学年分向上した事例などを紹介しているが、それはその行為が“楽しい”からであり“他人と競争しながら行う”からであるといっている。
そして、ジェネレーションGは接してきた最大の娯楽がビデオゲームであり、ゲーム要素の入った経験を行うこと、すなわちゲーミフィケーションが要求されてきている。その例として氏はエコカーのダッシュボード上に環境にやさしい運転をすると植物が成長するゲームや、スピード取締りのカメラで制限速度以下で通過した運転手の中から制限速度オーバーの罰金を抽選で配給する仕組みを導入して平均速度を20％下げた事例などを紹介している。そのようなジェネレーションGが増えてくると世界はより早いペースで動き、色々なところに物理的・情緒的な報酬が存在し、人々が協調して行うグローバルな世界である。
ジェネレーションGを念頭にした新しい消費行動モデル
では果たしてこのようなジェネレーションGに対してのマーケティングはいままでのモデルと同じでよいのであろうか？広告宣伝に対する消費者の心理のプロセスとしては1920年代に米国の販売・広告の実務書の著者であったサミュエル・ホール氏が示したAIDMA （Attention：注意喚起、Interest：興味、Desire：欲求、Memory：記憶、Action：行動）が有名である。
またネット時代の購買行動のプロセスモデルとして電通の登録商標でもあるAISAS（Attention：注意喚起、Interest：興味、Search：検索、Action：購買、Share：情報共有）というモデルが提唱された。さらにソーシャルメディアが十分に浸透した時点での、ソーシャルメディアに 関与が深い生活者の行動モデルとして｢電通モダン・コミュニケーション・ラボ｣が提唱した生活者消費行動をSIPS（Sympathize：共感、Identify：確認、Participate：参加、Share & Spread：共有・拡散する）としている。
筆者としてはジェネレーションGに対するゲーミフィケーションの消費行動のプロセスモデルとして敢えて一つの仮説を立ててみた。
AIPECS (Attention：注意喚起、Interest：興味, Participate & Engage ：参加・繋がり、Consume：消費、 Share：シェア)